Тема 7. Управление человеческими ресурсами организации

План:

1.        Понятие и система управления человеческими ресурсами (УЧР).

2.        Кадровая политика предприятия: сущность и виды.

1.      Понятие и система управления человеческими ресурсами (УЧР).

Основным фактором конкурентоспособности любой компании является персонал: уровень его профессиональной подготовки, производительность, качество выполнения трудовых функций, мотивация к труду. Не случайно известный американский предприниматель Э. Карнеги еще в начале ХХ в. писал: «Оставьте мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних».

Человеческие ресурсы – это основной источник получения конкурентных преимуществ на нематериальной основе. Сотрудники предприятия – это и главный производственный ресурс в условиях повышение роли личности в производственном процессе, решении целого ряда задач, таких как: создание эффективной системы мотивации трудовой деятельности коллектива, формирование командного духа. Кроме того, высокий уровень профессиональной подготовки работников, обладающих необходимым уровнем компетенций в условиях нестабильной институциональной среды определяет правильность принятия управленческих решений.

Осознавая важность эффективного управления трудовым потенциалом, фирмы сталкиваются с необходимостью формирования концепции к управлению персоналом, позволяющей достичь максимальной отдачи от его работы.

Концепция управления человеческими ресурсами может базироваться на одной или синтезе научных концепций управления человеческими ресурсами.

Первая научная школа зародилась в начале ХХ века и связана с именем Фредерика У. Тейлора. Далее на протяжении ХХ века происходило эволюционное развитие концепций управления человеческими ресурсами. Это развитие было обусловлено становление такого экономического направления как «Стратегический менеджмент». Кратко описание каждой школы представлено ниже.

1. Научное управление трудом или классическая школа. В период 1910-1930-х гг., когда неоклассическое направление в экономической науке считалось основным, Фредериком У. Тейлором была сформулирована концепция научного разделения труда, построенная на главном постулате: труд – это ресурс. Научная концепция управления трудом подразумевала рационализацию трудового процесса, путем оптимального использования трудовых ресурсов на основе теории глубокого разделения труда, предложенной еще Адамом Смитом в 1776 г. В своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов».

2. Административная школа. Основные идеологи данной школы Анри Файоль и Макс Вебер сформулировали принципы и функции управления организацией. Так, управление организацией он рассматривали, в первую очередь, как специально организованный вид человеческой деятельности. При этом они считали, что все виды деятельности работников в организации должны быть полностью систематизированы и строго регламентированы.

3. Школа человеческих отношений. В 1950-е гг. Джорджем Мейо была сформирована данная школа. Дж. Мейо, а далее и его последователи считали, что коллектив – это особая социальная группа, в рамках которой формируются определенные типы человеческих отношений. С появлением этой школы происходит изменения взгляда на труд. Теперь труд рассматривают через призму человеческих отношений. На смену экономическому подходу приходит органический подход, формирующий концепцию управление человеческими ресурсами, основным ядром которой становится процесс мотивации каждого отдельного работника.

В этот период происходит формирование концепции управления человеческими ресурсами. Именно концепция, предложенная Дж. Мейо ознаменовала собой новый подход к управлению персоналом, указав на главные ошибки предыдущих школ, которые подразумевали реализацию функций управления персоналом лишь только через администрирование. Кадровая функция как элемент внутренней среды предприятия постепенно стала развиваться и стала включать в себя и деятельность по подбору, оценке персонала, а также разработку программы мотивационных действий.

4. Школа поведенческих наук. Дальнейшее развития подходов к управлению персоналом связано с именами Мэри Паркер Фоллет, Дугласа МакГрегора. В рамках данной школы основное внимание уделяется анализу поведенческой активности сотрудников в определенном коллективе (социуме). Рассматривая коллектив как жизнеспособное целое, ученые доказали возможность существования различных личностных типов работников и описали их основные характеристики. В этот же период происходит становление теорий мотивационного менеджмента.

5. Теория принятия решений и количественный подход (эмпирическая школа). В 1950-1970-е гг. в период становления науки «Стратегического планирования» Питером Друкером, В.В. Леонтьевым и Уильямом Плоуменом была предложена концепция количественного подхода к принятию управленческих решений. В это же время начинают широко применяться экономико-математические методы для решения экономических задач, в частности В.В. Леонтьевым разработана модель межотраслевого баланса (метод «затраты – выпуск»).

6. Системный и ситуационный подходы (школа социальных систем). В период 1950-1970-е гг., когда основной в экономической науке становится концепция неоинституционализма Гербертом Саймоном, Честером Бернардом, а также многими другими были раскрыты методы системного подхода к анализу экономико-социальных систем. Впервые используются ситуационные подходы к анализу деятельности предприятия, огромное внимание уделяется анализу факторов внешней и внутренней среды.

7. Теория стратегического менеджмента, инноваций и лидерства. Дальнейшее развития подходов к управлению персоналом обусловлено появлением науки «Стратегический менеджмент». И в 1970-1980-е гг. учеными Майклом Портером, Игорем Ансоффом и Абрахамом Маслоу, каждым в своей области предлагается использовать новый подход к системе управления персоналом, который базируется на принципах стратегического управления человеческими ресурсами, главным фактором повышающим эффективность отдачи от которого становится мотивация. Указывается на все возрастающую роль инноваций в экономике и возможности использования теорий лидерства для построения эффективной командной работы в организации.

8. Теория устойчивого развития и глобального менеджмента. В 1980-1990-е гг., период глобализации экономических процессов, Томом Питерсом и Робертом Уотерменом создается теория, построенная на идее глобализации экономического развития, в том числе и в области управления персоналом. В тоже время большое внимание уделяется вопросам защиты окружающей среды и сохранения биологического баланса.

В конце 70-х гг. ХХ века в связи с появлением нового взгляда на управленческий процесс и появления науки «Стратегическое планирование» начались трансформационные процессы в области управления персоналом. Все больше фокус смещается от системы управления персоналом к сторону системы управления человеческими ресурсами. Однако, данный процесс нельзя считать полностью завершившимся, так как лишь некоторые представители бизнеса используют новый ресурсный подход в полной мере. Кроме того, существует достаточно большое число руководителей предприятий, которые считают, что работники – это в первую очередь трудовой ресурс.

Анализ существующих концепций в области управления персоналом отражает общемировую практику. Однако в отечественной теории управления персоналом на каждом этапе ее развития можно выделить специфические целевые установки, провозглашения которых в первую очередь было обусловлено социально-политических развитием нашей страны.

В развитии отечественной теории управления человеческими ресурсами можно выделить три этапа, отличающихся между собой идеологическим установками, целями и средствами достижения этих целей.

1. 1917 – 1930-е гг. Начало советского общественного производства. Представления тех лет основывались на тезисе о том, что социалистическая общественная собственность на средства производства не могла бы победить без разработки элементов теории управления.

В.И. Ленин утверждал: «Мы Россию отвоевали – мы должны теперь Россией управлять». Несмотря на то, что понимание управления сводилось к тому, что задачи управления призваны способствовать систематическому повышению производительности общественного труда и решению главной экономической задачи – строительства коммунизма, отдельные вопросы были вполне правомерными. Основным считалось формирование компетентности менеджеров, рациональный подбор кадров, определение полномочий, ответственность, коллегиальность в процессе принятия решений, что невозможно было создать без основ теории управления. Основным методом управления считался метод убеждения, хотя существовали и материальные стимулы. Несмотря на критику западных школ управления, многие постулаты отечественной школы совпадали с общепринятыми в западной.

2. 1930 – 1980-е гг. Условно берет начало со слов И.В. Сталина: «Кадры решают все!». Трансляция данного лозунга привела с одной стороны к резкому упрощению понимания системы управления, а с другой – к свертыванию проводимых прежде научных исследований. В этот же период произошла ликвидация Центрального института труда других научных институтов и лабораторий. Начиная с 1932 г. происходит изменение системы управления в масштабах государства в целом (вместо ВСНХ возникают наркоматы и управления), а основой ведомственной системы управления становится строгая централизация хозяйственного руководства. Теоретические исследования в области управления в целом упразднены. Несмотря на то, что отдельные исследования осуществлялись, в целом этот период можно считать потерянным с точки зрения развития теории управления персоналом.

3. 1980-е гг. – настоящее время. Период «заимствования и адаптации зарубежного опыта». Наша страна несомненно серьезно отстала в области управления человеческим ресурсами и сейчас происходит усиленное наверстывание упущенных знаний. И действительно, нет ничего плохого в том, что в современной России активно изучаются и в большинстве случаев внедряются идеи экономистов тех стран, где управление персоналом носит поступательный, а не дискретный характер.

Таким образом, современный подход к управлению человеческими ресурсами состоит из следующих ключевых элементов:

• разработка квалифицированной и соответствующей потребностям бизнеса кадровой политики;

• грамотное составление штатного расписания в соответствии с потребностями бизнеса;

• разработка должностных инструкций, наиболее полно отражающих права и обязанности работников;

• определение потребности в высококвалифицированных работников, обладающих необходимым уровнем профессиональных компетенций;

• подбор персонала в соответствии с формулированной моделью рабочего места наиболее четко отражающей потребности бизнеса;

• реализация грамотных программ адаптаций работников;

• формирование коллектива работников, нацеленных на командную работу;

• своевременное разрешение конфликтных ситуаций;

• разработка соответствующих программ повышения квалификации работников;

• проведение аттестации работников на регулярной основе;

• формирование системы мотивации работников, которая включает в себя как материальные, так и нематериальные методы.

Следовательно, управление человеческими ресурсами (УЧР) – это подход к управлению персоналом в организации, при котором работники (сотрудники) считаются ключевым ресурсом, обеспечивающим получение конкурентных преимуществ для ведения бизнеса в долгосрочной перспективе.

Система УЧР состоит из ряда взаимосвязанных элементов, характер построения которых обусловлен стратегическими целями развития бизнеса, организационной структурой, а также стадией жизненного цикла организации.

Анализируя и общая представленную научно-методическую и периодическую информацию по вопросам УЧР, можно предположить, что основным объектом системы УЧР являются работники предприятия, включенные в штатную структуру и работающие вне штата.

Субъектом УЧР является высшее руководство, а также линейные руководители или функциональные специалисты.

Методы УЧР – это способы воздействия на работников с целью повышения эффективности их труда. Исходя из этого, систему УЧР можно охарактеризовать как совокупность принципов и методов, применяемые руководством предприятия для воздействия на работников с целью повышения эффективности от выполнения ими производственных задач.

Как сказал нидерландский философ XVII века Бенедикт Спиноза: «Взаимосвязь подсистем – начало согласия».

Система УЧР на предприятия состоит из совокупности взаимосвязанных подсистем (элементов):

1. Подбор персонала.

2. Адаптация персонала.

3. Оценка персонала.

4. Обучение персонала.

5. Расстановка персонала

6. Мотивация персонала.

1. Подбор персонала – заключается в скорейшем замещение вакантной должности наиболее подходящей кандидатурой. Как правило, грамотный набор и отбор персонала, как начальные этапы системы подбора персонала, осуществляются на основе модели рабочего места, которая в наибольший мере четко позволяет сформулировать требования к будущему работнику. Основной задачей подбора персонала является выбор таких кандидатов на замещения вакантных должностей, которые в наибольшей степени отвечают потребностям организации.

2. Адаптация персонала – это процесс сближения работника и коллектива, приспособление работника к своему рабочему месту. Состоит из ряда элементов таких, как разработка критериев адаптации, установление и проведение испытательного срока (в случаях, предусмотренных законодательством), проведение адаптации молодых специалистов, реализация институтов наставничества и консультирования, а также методики развития человеческих ресурсов в целом.

3. Оценка персонала – проводится для определения степени соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При выборе кандидата на замещение вакантной должности необходимо максимально достоверно установить уровень его профессиональной подготовки, оценить социально-психологические качества. Необходимо также регулярно проводить комплексную оценку работников предприятия, то есть аттестацию.

4. Обучение персонала – элемент системы управления персоналом, адекватное построение которого позволяет организации позволяет поддерживать соответствие профессиональных знаний, умений и навыков работников современного уровню осуществления производственного процесса в рамках глобализации экономических явлений и процессов. Существуют следующие ступени обучения: профессиональная подготовка, повышение квалификации; переподготовка кадров и послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторантура). Особое место в обучении персонала занимает обеспечения соответствия квалификации сотрудников современному уровню развития научно-технического прогресса.

5. Расстановка персонала – обеспечивает наиболее эффективное движение работников внутри предприятия на основе проведенной комплексной оценки их уровня теоретической подготовки, профессиональных умений и навыков. Научная концепция расстановки работников построена на основе планирование служебной карьеры с учетом фазы жизненного цикла работника, а также рационального сочетания результатов оценки и показателей труда работника.

6. Мотивация персонала – это совокупность действий руководства организации, активизирующих, стимулирующих и направляющих деятельность работников к максимально эффективному достижению поставленных целей. В зависимости от типа и размера бизнеса и трудовых функций, выполняемых отдельными работника можно применять различные методы мотивации, которые укрупненно можно разделить на материальные и нематериальные.

Исходными документами для разработки системы УЧР являются:

1. Всеобщая декларация прав человека. (Всеобщая декларация прав человека была принята на третьей сессии Генеральной Ассамблеи ООН резолюцией 217 А (III) (Международный пакт о правах человека) от 10 декабря 1948 г. Декларация определяет базовые права человека. Авторы: главный Джон Питер Хампрей (Канада), Элеонора Рузвельт (США), Рене Кассен (Франция), Пенг-чун Чанг (Китай). Пока этот документ имеет только статус рекомендации, но на основании него строятся два обязательных для участников договора: Международный пакт о гражданских и политических правах и Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах. Переведена на множество языков мира (более 300 в 2004 году).

2. Конституция РФ.

3. Гражданский кодекс РФ.

4. Трудовой кодекс РФ.

5. Система управления организаций.

6. Стратегический план организации.

7. Внутренние нормативные документы (приказы, распоряжения и т. д.).

Система работы с человеческими ресурсами отражается в следующих нормативных документах:

1. Устав организации.

2. Философия организации.

3. Правила внутреннего трудового распорядка.

4. Коллективный договор.

5. Штатное расписание организации.

6. Положение об оплате труда.

7. Положение о подразделениях.

8. Трудовой договор сотрудника.

9. Должностные инструкции.

10. Модели рабочих мест.

2.      Кадровая политика предприятия: сущность и виды.

Политика организации:

- совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и их достижения. [Словарь бизнес-терминов. Академик.ру. 2001.]

- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

- система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

- генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики: обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты);

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы).

Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Цели кадровой политики:

1. Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

2. подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3. рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4. формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

5. разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

6. подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

7. разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учёта как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

- Связь со стратегией.

- Ориентация на долговременное планирование.

- Значимость роли персонала.

- Философия фирмы в отношении работников.

- Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик "идеальной" кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной организации.

Виды кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Элементы и этапы построения кадровой политики

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.