Тема  6: Системы менеджмента: функции и организационные структуры

План:

1. Делегирование полномочий. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

2. Этапы и принципы построения организационных структур управления организаций.

1. Делегирование полномочий. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.

Выделяют полномочия линейного персонала, штабного персонала (рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные).

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации/децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

· необходимостью распределения дефицитных ресурсов;

· задачей обеспечения единообразия в проводимой политике;

· размерами организации;

· срочностью;

· историческими традициями организации;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· спецификой деятельности;

· динамикой бизнеса и др.

Преимущества централизации:

· улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

· жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

· максимально эффективное использование оборудования, производственных площадей, финансов, а главное, персонала;

· возможность приведения всех операций в рамках компании к единому стандарту;

· устранение возможного дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.

Преимущества децентрализации:

· легкость и эффективность процесса принятия решений, особенно в крупных организациях с огромными объемами информации;

· оперативность принятия решений, решение принимает руководитель, наиболее «близко расположенный» к возникшей проблеме;

· рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной удовлетворенности;

· возможность приобретения «руководящего» опыта начинающими руководителями, развитие компетентности;

· возможность тратить «драгоценное» время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

· гибкость компании в реальной экономической ситуации;

· увеличение вероятности правильности принимаемых решений ввиду узкой специализации и ограниченного круга вопросов, выходящих на руководителей подразделений;

· снижение затрат, так как значительно экономится время на подготовку отчетности, при этом компания не перерастает оптимальный размер.

Децентрализация невозможна без делегирования полномочий. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

Преимущества делегирования полномочий:

· делегирование – довольно действенный способ мотивации;

· делегирование – отличный метод повышения квалификации подчиненных;

· делегирование – это экономия средств компании;

· делегирование – это способ ускорения определенных процессов;

· делегирование – возможность сконцентрироваться на более важных и сложных задачах.

Недостатки делегирования полномочий:

· неуверенность в качестве выполнения работы;

· риск срыва сроков выполнения;

· ответственность остается на руководителе.

Не делегируются:

· полномочия по стратегическому планированию;

· полномочия по подбору кадров и оценке их компетенции;

· полномочия по контролю;

· полномочия по стимулированию и мотивации;

· задачи, связанные с конфиденциальной информацией, риском; необычные и срочные задачи.

Можно делегировать:

· рутинную работу;

· специализированную работу;

· частные вопросы;

· подготовительные работы;

· долгосрочные проекты.

2. Этапы и принципы построения организационных структур управления организаций.

Формирование организационной структуры управления в общем виде представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

 Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

 Второй этап — организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются:

система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения;

состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб;

схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями;

численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями;

порядок принятия решений по различным задачам управления;

порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

уровень управляемости производственными управленческими подразделениями;

степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям;

регламентация управленческой деятельности.

Третий этап — классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.

В теории менеджмента различают два типа организационных структур механические и органические. В табл. 1. приведены отличительные особенности обеих типов организационной структуры.

1. Механистические организационные структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией правил и процедур, централизованным принятием решений, объективными критериями отбора кадров, объективной системой вознаграждения. К этому типу относятся:

1) линейная состоит из взаимоподчиненных структурных звеньев, связи которых с высшими уровнями управления осуществляются через непосредственного руководителя согласно иерархии; что делает структуру не гибкой, инертной;

2) функциональная предусматривает четкую иерархию структурных звеньев, что обеспечивает выполнение каждой конкретной функции управления на всех уровнях;

3) линейно-функциональная: при линейном менеджере действуют группы специалистов, объединенных в отделы по функциональному признаку, задачами которых являются наработки рекомендаций в соответствующих функциональных сферах; это повышает обоснованность управленческих решений и оперативность их реализации, которая важна для инновационных процессов;

4) дивизионная - предприятие делится на однородные участки, большей частью по продуктовым или территориальным признакам.

Таблица 1

Характеристика организаций механистического и органического типов

Механистический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия, централизованное принятие решений на вершине иерархии	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от характера решаемых проблем
Четко определенные и структурированные для каждого иерархического уровня цели	Задается лишь общее направление развития, цели формулируются нечетко, возможное их варьирование
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, которая формируется в процессе обсуждений и согласований, направленность не на пунктуальное и педантическое выполнения своих обязанностей и прав, а на решение конкретных задач
Распределение каждой задачи на ряд процедур	Процессуальный подход к решению проблемы, отсутствие окончательного деления функций и фиксированной штатной структуры
Вертикальная система служебных отношений, их обезличенность, лояльность и послушание	Отношения развиваются по горизонтали и по диагонали, между должностными лицами разных рангов, которые создает значительные возможности для реализации и развития творческого потенциала работников
Жесткое распределение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

2.Органические организационные структуры имеют размытые границы управления, небольшое количество уровней управления, характеризуются слабым или воздержанным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, неформальными межличностными отношениями. К ним принадлежат:

1) матричные - структурирование организации по функциям (вертикальное) и проектам (горизонтальное), что обеспечивает координацию действий по реализации нескольких инновационных проектов;

2) проектные - форма реализации инновационных проектов в пределах механистических организационных структур;

3) сетевые построены по принципу организационно-экономической отдаленности отдельных стадий технологического процесса.

Однако разделение организационных структур на эти типы условно. В чистом виде они не существуют, поскольку ни одна организация сегодня не может функционировать продолжительное время без инновационных перемен. Современная система управления инновационной деятельностью на больших и средних предприятиях предусматривает создание:

1) специальных подразделений, советов, комитетов, задачами которых являются определение ключевых направлений инновационной деятельности и внесение соответствующих предложений совету директоров. В их составу могут входить руководители производственных подразделений, представители функциональных служб;

2) центральных служб развития новых продуктов, их функция состоит в координации инновационной деятельности всех подразделений с целью комплексного подхода к созданию новых продуктов;

3) целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции, реализации проектов. Руководителем такой группы назначают автора идеи;

4) конструкторских групп, лабораторий, научных центров, которые находятся в составе производственных подразделений;

5) венчурных подразделений и специальный фондов стимулирования инновационной деятельности;

6) консультационной группы в сфере нововведений: это исследователи, ведущие специалисты; консультируют руководство фирмы и представителей подразделений;

7) специальных лабораторий по проблемам освоения новых технологий.

Типы организационных структур

Различают следующие основные типы структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- проектная;

- дивизиональная;

- матричная и некоторые другие.

Линейная структура управления – представляет собой иерархическую структуру с однозначными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями.

Достоинства линейной структуры управления сводятся к ниже следующему:

- Четкое разграничение ответственности и компетенций;

- Простой контроль;

- Быстрые и экономичные формы принятия решений;

- Простые иерархические (вертикальные) коммуникации;

- Персонифицированная ответственность

- Четкое исполнение принципа единоначалия.

Недостатки линейной структуры управления:

- Высокие профессиональные требования к руководителям;

- Сложные коммуникации между исполнителями;

- Низкий уровень специализации руководителей;

- Выраженный авторитарный стиль руководства;

- Перегрузка руководящего состава работой.+

Функциональная структура управления организацией представляет собой структуру, в которой каждый исполнитель подчиняется руководителю-специалисту, имеющему право отдавать ему прямые распоряжения в пределах своей профессиональной компетенции.

Достоинства функциональной структуры управления:

- Высокий профессиональный уровень руководителей;

- Быстрые коммуникации;

- Разгрузка высшего руководства;

- Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки функциональной структуры управления сводятся к ниже следующему:

- Отход от принципа единоначалия;

- Сложность подготовки и согласования решений;

- Дублирование распоряжений и коммуникаций;

- Отсутствие ответственного за конечный результат деятельности;

- Сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления является симбиозом линейной и функциональных структур предприятия и призвана сохранить достоинства и освободиться от недостатков обеих из них.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления организацией:

- Баланс функционального и линейного руководства;

- Улучшение горизонтальной коммуникации;

- Разгрузка высшего руководства;

- Точные и высокопрофессиональные управленческие решения.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления организацией:

- Увеличение штатов за счет штабных работников;

- Опасность конфликтов между линейными и штабными руководителями;

- Усложнение вертикальной коммуникации;

- Снижение четкости в принятии решений.

- Усложнение осуществления контроля.

Проектная структура управления – представляет собой линейно-функциональный тип структур, содержащий блок целевого управления реализацией конкретного, актуального для предприятия проекта.

Область применения и специфические задачи использования проектных структур могут быть определены следующим образом:

1. При создании нового предприятия, филиала, дочернего предприятия;

2. Освоение нового инновационного продукта;

3. Проведение масштабных НИОКР;

4. Решение конкретной задачи;

5. Специфические требования к подбору руководителей проектов;

6. Обеспечение единой инвестиционной политики;

7. Создание специфических мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию и т.п.

Достоинства проектной структуры управления организацией:

- Гибкость и адаптивность структуры;

- Снижение риска ошибочных решений;

- Высокий профессионализм участников проекта;

- Кадровая автономия проектной группы;

- Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Недостатки проектной структуры управления организацией:

- Сложные механизмы координации;

- Опасность конфликтов из-за двойного подчинения;

- Сложность контроля работ по проекту;

- Сложность осуществления единой инвестиционной политики;

- Необходимость дифференцированного контроля по функциональным областям деятельности.

Дивизиональная структура управления организацией – представляет собой множественную структуру, когда структуры управления отдельными специализированными подразделениями организации (дивизионами), имеющими, как правило, линейно-функциональную структуру, дублируются.

Область применения и специфические задачи использования дивизиональных структур могут быть определены следующим образом:

- Многопродуктовые предприятия;

- Предприятия размещенные в разных географических регионах;

- Предприятия работающие в разных рыночных нишах, с разными целевыми группами потребителей;

- Тщательный подбор руководителей дивизионов;

- Единая инновационная политика во всех дивизионах;

- Предотвращение внутренней конкуренции между дивизионами;

- Обеспечение единой интегрированного плана развития организации в целом, исключение сепаратизма;

- Приоритет линейного руководства над функциональным и т.п.

Достоинства дивизиональной структуры управления организацией:

- Четкое разграничение ответственности;

- Высокая адаптивность системы;

- Высокая самостоятельность дивизионов;

- Снижение нагрузки на высшее руководство организации;

- Простые коммуникации;

- Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки дивизиональной структуры управления организацией:

- Сложные механизмы координации на уровне компании;

- Высокая потребность в руководящих кадрах;

- Рост затрат на управление из-за дублирования функций;

- Сложность реализации единой политики;

- Разобщенность персонала;

- Слабый синергетический эффект.

Матричная структура управления организацией – считается высшим достижением ХХ века в области менеджмента и представляет собой симбиоз линейно-функциональной и проектной структур с целью резкого усиления горизонтальных связей при сохранении положительных качеств сильной властной вертикали.

Область применения и специфические задачи использования матричных структур управления могут быть определены следующим образом:

- Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

- Союзы и альянсы предприятий с централизованной инфраструктурой;

- Предприятия холдингового типа;

- Необходимость обеспечения единой инновационной политики;

- Выделение состава функциональных служб и подразделений;

- Обеспечение координации управления проектами;

- Разработка специальных мотивационных механизмов, направленных на внутрифирменную кооперацию.

Достоинства матричных структур:

- Четкое определение ответственности за конечный результат проекта;

- Высокая гибкость и адаптивность структуры;

- Относительная самостоятельность функциональных подразделений;

- Высокий профессионализм руководителей функциональных подразделений;

Недостатки матричных структур:

- Отход от принципа единоначалия;

- Высокая конфликтность структуры;

- Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

- Высокие требования к коммуникациям;

- Сложность согласования при принятии управленческих решений;

- Необходимость и опасность компромисности решений.

Организационные структуры управления предприятием должны строиться с соблюдением определенных правил (принципов). Приведем некоторые из основных принципов построения:

1. Согласованность – обеспечение максимально возможной согласованности целей фирмы и интересов субординированных органов управления.

2. Централизация, дифференциация – предусматривает специализацию органов управления на выполнении определенных функций (дифференциация), централизация принятия и выполнения решения важнейших проблем.

3. Иерархия – предусматривает разделение решений стратегического и оперативного характера по соответствующим уровням управленческой иерархии. Все указания сверху вниз должны проходить в порядке подчиненности. Отчеты об исполнении - в соответствии с управленческой субординацией снизу вверх.

4. Рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных связей – вертикальные связи определяют ответственного, ускоряют процессы управления, горизонтальные связи координируют действия исполнителей, ускоряют поиск приемлемого решения проблемы.

5. Единоначалие в управлении – подчинение каждого исполнителя только одному руководителю, что обеспечивает рациональную схему ответственности и делегирования в системе управления.

6. Соединение прав и ответственности – предоставление руководителю полномочий на принятие управленческих решений в рамках его компетенции с одновременной ответственностью за их исполнение и получение положительных результатов.

7. Соблюдение норм управляемости – число подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель, ограничено.