Тема 8. Управление человеческими ресурсами организации

План:

1.        Набор и отбор персонала. Источники найма персонала.

2.        Понятие и виды адаптации персонала.

3.        Этапы адаптации персонала и модели поведения новых сотрудников.

       1. Набор и отбор персонала. Источники найма персонала.

Одним из ключевых элементов в системе управления человеческим ресурсами является подбор персонала, так как высокопрофессиональные сотрудники предприятия являются основным источником получения конкурентных преимуществ ведения бизнеса практически в любой отрасли. От того, насколько грамотно организован бизнес-процесс, отражающий процесс подбора персонала зависит качество человеческих ресурсов на предприятии и, как следствие, достижение руководством предприятия стратегических целей, стоящих перед бизнесом в целом. Процесс профессионального подбора персонала состоит из последовательных этапов, связанных с набором, отбором и результирующим этапом профессионального отбора персонала.

При появлении новых производственных задач на предприятии возникает необходимость в анализе трудовых функций существующих работников. Однако, часто выполнить производственную задачу только силами работников, входящих в штат нет возможности. Возникает необходимость в наборе новых сотрудников.

Набор персонала – это привлечение потенциальных сотрудников на предприятие для замещения вакантных должностей.

Прежде чем приступать к набору персонала необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Возможно ли решить производственную задачу с помощью тех работников, которые входят в штат предприятия?

2. Существуют ли способы повысить интенсивность труда работников?

3. Возможно ли путем горизонтального перемещения существующих сотрудников в организации выполнить производственную задачу?

4. Существует ли возможность привлечения сотрудников на временной основе или по договору субподряда?

5. Готовы ли существующие сотрудники работать сверхурочно?

6. Каков потенциальный фонд оплаты труда на одного работника?

7. Каковы реальные затраты на содержание одного работника в организации?

К сожалению, ответы лишь на перечисленные вопросы не позволяют принять решения, которое будет экономически обоснованным в полной мере, так как существует огромное количество факторов, влияющих на процесс набора и дальнейшего отбора персонала, отражающих существующей уровень социально-экономического развития общества в том или ином регионе. Так, всю совокупность факторов традиционно можно поделить на внешние и внутренние факторы.

К внешним факторам можно отнести:

1. Характеристику рынка труда.

2. Соотношение величин спроса и предложения.

3. Величину средней заработной платы в регионе.

4. Тип и количественную оценку безработицы.

5. Отраслевые показатели эффективности.

6. Социальные показатели, в том числе демографические.

7. Характер и абсолютное значение миграционных потоков.

8. Нормативно-правовую базу, регламентирующую характер и условия труда в нашей стране.

К внутренним факторам относится:

1. Стратегию развития бизнеса в целом.

2. Кадровую политику и стратегию предприятия.

3. Цели, стоящие перед подразделением управления человеческими ресурсами на предприятии.

4. Структуру персонала предприятия, в том числе организационную, штатную и ролевую.

5. Наличие/ отсутствие на предприятии собственных центров подготовки (переподготовки) кадров.

6. Наличие/ отсутствие текучести кадров на предприятии или другие внутренние проблемы с персоналом.

7. Существующие на предприятии системы мотивации персонала.

Перечисленные факторы являются отнюдь не исчерпывающим списком и могут трансформироваться в зависимости от условий ведения бизнеса и типа отрасли. Однако, наиболее полный учет факторов, обусловливающих формирование и реализацию кадровой политики на предприятии в целом и процесс «набора-отбора-подбора персонала» в частности позволяют наиболее эффективно и в кратчайшие сроки осуществить замещение вакантных должностей и, как следствие, снизить затраты бизнеса на персонал.

Набор персонала на основе модели рабочих мест

Качественный набор персонала возможно осуществить на основе на основе модели рабочего места Использование модели рабочего места позволяет руководству предприятия осуществлять подбор и расстановку персонала на основе общей концепции управления человеческими ресурсами, принятой на предприятии.

Модель рабочего места – это характеристика профессионально-социальных качеств потенциального работника.

Например, на замещение вакантной должности технолога требуется мужчина не старше 35 лет с высшим техническим образование, отслуживший в рядах Вооруженных сил РФ.

Как правило, модель рабочего места отражает следующие важные характеристики потенциального работника:

1. Кадровые данные: ФИО, пол, возраст, семейное положение.

2. Профессиональные знания: уровень профессионального образования, наличие сертифицированных знаний и смежных профессий.

3. Профессиональные умения: совокупность видов деятельности, которые способен выполнять работник.

4. Профессиональные навыки: совокупность видов деятельности, которые способен выполнять работник в наилучшей степени.

5. Уровень квалификации: уровень образования, полученная специальность, наличие сертификатов о повышении квалификации.

6. Опыт работника: описание трудовой деятельности работника.

7. Здоровье и работоспособность: уровень физического здоровья работника.

8. Личностные качества: совокупность профессиональных, социальных и других качеств, присущих данному работнику.

9. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект работника.

Основные этапы набора персонала на основе построения модели рабочего места:

1. Разработка типовых моделей рабочих мест для различных должностей в соответствии со штатным расписание предприятия.

2. Разработка концепции модели рабочего места работника, определение ее основных элементов и их ранжирование в порядке значимости для выполнения заданной трудовой функции.

3. Проведение комплексной оценки потенциального работника на основе принятой на предприятии модели рабочего места.

Источники найма персонала

Систематизированный справочник по источникам найма персонала на сегодняшний день отсутствует. Можно составить лишь примерный перечень подобного рода источников:

- рекомендации друзей, родственников, сотрудников (удельный вес для США –24% - максимальный);

- объявления в средствах массовой информации;

- информация о вакансиях внутри компании;

- индивидуальные объявления о поиске работы;

- государственные центры занятости;

- телефонные звонки потенциальным работодателям;

- рекрутинговые агентства;

- Интернет-сайты (бесплатные: www.job.ru; www.joblist.ru; www.rbc.ru; www.jobtoday.ru; www.job.rbc.ru; www.zarplata.ru; www.superjob.ru; www.jobcenter.ru; www.jobs.ru; www.itjob.ru; www.cv.ru; www.job.rambler.ru; www.mainjob.ru).

Когда возникает необходимость в наборе новых сотрудников перед руководством предприятия возникает два главных вопроса, ответы на которые полностью решает задачу набора потенциальных сотрудников:

1. Где и как найти потенциальных сотрудников на замещение вакантных должностей?

2. Как максимально полно и в кратчайшие сроки довести информацию о вакантных должностях на предприятии до потенциальных сотрудников?

Существует два возможных источника набора персонала: внешний и внутренний. Внешний наем – это установление трудовых отношений между и предприятием и новыми работниками.

К источникам внешнего найма сотрудников можно отнести:

1. Интернет-сайты, в том числе специализированные.

2. Социальные сети.

3. Объявление в печатных средствах массовой информации.

4. Рекрутинговые и кадровые агентства.

5. Городские и районные центры занятости населения.

6. Высшие и средне-профессиональные учебные заведения.

Внешний наем персонала, как и любой другой бизнес-инструмент имеет свои преимущества и недостатки, основными из которых являются:

Преимущества:

1. Широкий круг претендентов, желающих принять участие в конкурсном отборе персонала.

2. Экономическая выгода, связанная с экономией затрат на обучение существующих сотрудников в случае отсутствия собственных обучающих программ и центров.

3. Внешний положительный эффект, сопряженный с размещением названия и реквизитов предприятия в средствах массовой информации, что является дополнительной рекламой бизнеса.

4. Получение дополнительных инноваций для бизнеса от вновь приходящих сотрудников.

Недостатки:

1. Значительные затраты ресурсов, в том числе и временных.

2. Необходимость разработки и реализации программ адаптации новых сотрудников.

3. Реализация концепции открытой кадровой политики существенно ограничивает возможности карьерного роста работников предприятия.

4. Возможность совершения ошибки при подборе персонала, недостаточность времени для составления объективной и полной оценки потенциального сотрудника.

Все перечисленные недостатки могут быть устранены путем осуществления внутренних методов отбора персонала.

Внутренний наем – это изменение трудовых функций и, как следствие, трудовых отношений с работниками предприятия путем перемещения их внутри предприятия.

К источникам внутреннего найма можно отнести:

1. Сотрудников, включенных в кадровый резерв предприятия.

2. Вертикальное перемещение сотрудников (повышение сотрудника в должности).

3. Горизонтальное перемещение сотрудников (изменение трудовых функций сотрудников)

4. Расширение трудовых функций сотрудника без его перемещения внутри предприятия.

5. Совмещение различных должностей.

Внутренний наем персонала также сопряжен с рядом преимуществ и недостатков:

Преимущества:

1. Существенная экономия фонда оплаты труда новых работников, а также трансакционных затрат, возникающих с поиском новых сотрудников.

2. Экономия времени, необходимого на осуществление процесса «набора-отбора-подбора персонала».

3. Повышение мотивации сотрудников к более качественной работе за счет потенциальных возможностей внутреннего карьерного роста.

4. Возможность сохранения ценных сотрудников путем предложения замещения более высоких должностей или работы с расширенными трудовыми функциями.

5. Использование преимуществ закрытой кадровой политики, связанной с полным пониманием и психологическим совмещением руководителей и подчиненных.

Недостатки:

1. Возникновения конфликтов различного типа среди сотрудников предприятия.

2. Ограниченный выбор претендентов для проведения профессионального подбора сотрудников из числа кандидатов на замещение вакантной должности.

3. Цикличность процесса отбора персонала (при замещении новой должности высвобождается прежняя).

Несмотря на перечисленные недостатки, использование внутренних источников найма персонала на предприятии позволяет снизить затраты на подбор нового персонала за счет повышения эффективности отдачи от уже работающих сотрудников путем их горизонтального или вертикального перемещения внутри предприятия.

Из современных форм найма персонала можно выделить:

- заключение договора об аренде сотрудников;

- лизинг персонала.

Существуют следующие методы набора персонала из внешних источников:

- активные методы;

- пассивные методы.

Активные методы. Используются тогда, когда величина спроса на труд на рынке превышает величину предложения труда.

Вербовка персонала – установление контактов между предприятием, которое заинтересовано в поиске новых сотрудников и рядом профильных агентств, занимающимся профессиональным подбором персонала.

Как правило, вербовка работников осуществляется через:

- профессиональные учебные заведения;

- конкурентные предприятия;

- партнеров и поставщиков;

- государственные центры занятости;

- личные связи сотрудников (родственники и друзья);

- ярмарки вакансий, выставки.

Пассивные методы. Применяются тогда, когда величина предложения труда превосходит величину спрос труд на данную профессию.

В этом случае сотрудники сами ищут работу и всеми возможными способами доводят информацию о себе, своих профессиональных знаниях, умениях и навыках до потенциального работодателя. Эта ситуация наиболее типична для существующего в настоящий момент рынка труда.

В современных условиях достаточно распространенным, особенно в широко диверсифицированных компаниях вторичный наем, то есть набор и последующий отбор сотрудников из существующих для участия в пилотных проектах. Обычно, данный способ персонала осуществляется на основе организации внутреннего конкурса среди сотрудников, уже занятых на данном предприятии. Любой желающий может принять участие в данном конкурсе путем подачи заявления.

В результате привлечения работников предприятия на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перемещения в организации складывается внутренний рынок труда данного предприятия. Его правильное функционирование снижает издержки на наем персонала, которые носят характер безвозвратных и обеспечивает достаточно быстрое замещение вакантных должностей работниками, знающими специфику бизнеса.

Профессиональный отбор персонала

Анализ различных методов отбора персонала на замещение вакантных должностей на предприятии показал, что не существует единого универсального метода, поэтому подразделение сотрудники управления персоналом, осуществляющие подбор персонала должны владеть всеми существующими методами и применять каждый из них в зависимости от конкретной ситуации.

Основой грамотного отбора персонала является наличие объективной и максимально полной информации о потенциальном работнике, а также заранее разработанной в соответствии с принятой кадровой политикой предприятия, модели рабочего места. Отбор персонала один из ключевых элементов в реализации процесса замещения вакантных должностей на предприятии.

Отбор персонала – это процесс выбора подходящих кандидатур из всего числа претендентов на замещения вакантных должностей в соответствии со штатным расписание предприятия на основе модели рабочего места.

Исходными данными для отбора персонала являются:

-       модель рабочего места;

-       философия организации;

-       организационная структура производства;

-       штатное расписание организации;

-       положение о служебной и коммерческой тайне;

-       положение о подразделениях;

-       должностные инструкции;

-       положение об оплате труда;

-       правила внутреннего распорядка;

-       трудовой договор сотрудника.

При отборе персонала одним из важнейших факторов долгосрочного сотрудничества с потенциальными работниками является срок его найма.

Существуют следующие сроки найма персонала:

1. Бессрочный наем – достаточно распространен в ряде стран Азии. Например, в Японии, где, с одной стороны, бессрочный наем является пережитком феодализма, а с другой – исключительно важным для национального менталитета фактором социальной и производственной стабильности и взаимной ответственности работодателя и работника, что и обеспечило в существенной мере «японское экономическое чудо».

2. Срочный (контрактный) наем – это наем с возможностью пролонгации трудового контракта.

3. Наем по трудовому соглашению (аккордные работы) – трудовые отношения прекращаются по окончанию сезона или выполнения определенных работ.

Профессиональный отбор персонала для замещения вакантных должностей на предприятия состоит из следующих этапов:

1. Создание кадровой комиссии.

2. Разработка модели рабочего места.

3. Размещение объявления об открытии конкурса на замещение вакантной должности в средствах массовой информации.

4. Набор кандидатов для осуществления конкурсного отбора.

5. Проведение в случае необходимости медицинского обследования потенциальных сотрудников.

6. Проведение профессионального отбора потенциальных сотрудников, направленного на выявление уровня профессиональной подготовки кандидатов на замещение вакантной должности.

7. Проведение оценки потенциальных сотрудников на психологическую устойчивость и выявление личностных качеств.

8. Формирование окончательного списка претендентов на замещение вакантной должности.

Таким образом, на этапе отбора персонала происходит постепенный выбор будущего сотрудника предприятия из существующих кандидатов, наиболее полно отвечающего характеристикам модели рабочего места, разработанной на данном предприятии для проведения дальнейшего профессионального подбора персонала.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Анализ резюме. После того как предварительный этап по отбору персонал завершен, окончательный список кандидатов на замещения вакантных должностей сформирован можно переходить к завершающему этапу, называемому подбор персонала. На этом этапе происходит более детальный анализ резюме и проведение собеседования, как завершающего и наиболее значимого и сложного как для претендента на замещения вакантной должности, так и работодателя этапа.

Резюме – это сформулированная в письменном виде самооценка кандидата, включающая как профессиональные характеристики, так и личностные.

К сожалению, единой унифицированной формы, по которой составляют резюме, не существует. Резюме обычно составляют в произвольной форме. Однако, в учебно-методической литературе можно найти примерные рекомендации по его грамотному формированию.

Так, грамотно составленное резюме обычно имеет следующие рубрики:

1. ФИО кандидата, дата год его рождения.

2. Контактная информация (адрес, телефон).

3. Уровень профессионального образования, с указанием уровня квалификации, места и времени его получения. Наличие дополнительного образования (квалификация, место его получения и время). Информация о наличие документов, удостоверяющих прохождение различных стажировок и курсов повышения квалификации.

4. Опыт работы. Краткую характеристику трудовой деятельности необходимо представить в обратном хронологическом порядке, первым указав настоящее или последнее место работы. Как правило, характеризуя опыт работы помимо названия компании, указывают ее адрес и контактную информацию (может потребоваться в случае обращения потенциального работодателя за рекомендациями и подтверждением/опровержением информации). Но, более всего потенциального работодателя заинтересуют те конкретные трудовые действия, которые потенциальный работник выполнял на прежних местах работы.

Особым преимуществом для потенциального сотрудника будет указание информации о реально достигнутых результатах его прошлой трудовой деятельности (реализованные проекты, созданные программные продукты и т.д.).

5. Дополнительные умения и навыки. Знание иностранных языков (с указанием уровня знаний), владения навыками работы в компьютерных программах, навыки стенографии, наличие водительских прав и другие.

6. Хобби и увлечения. Краткое описание увлечений и достижений во внепрофессиональной сфере, наличие спортивных разрядов и т.д.

7. Личностные качества. Описание личностных качеств, которые могут стать неоспоримым конкурентным преимуществом кандидата.

Естественно, информация, которая включается в резюме должна быть достоверной и в случае необходимости может быть подтверждена соответствующими документами. Резюме – это по сути «портрет» кандидата на замещения вакантной должности.

Когда работодатель проводит анализ резюме потенциальных кандидатов, то обычно на основе представленного резюме можно сделать следующие выводы о:

-       уровне его профессиональной подготовки;

-       характере выполняемой работы и профессиональных склонностях;

-       профессиональных достижениях и наградах;

-       частоте смены места работы;

-       степени самообразования кандидата;

-       грамотности, аналитических и логических способностях кандидата;

-       общей культуре кандидата и развития личности в целом.

Некоторые работодатели выдвигают требования о сопровождении резюме фотографией кандидата. При этом, лучше не прилагать фотографии в полные рост и слишком свободного стиля.

После того, как детальный анализ резюме проведен и новая часть кандидатов отклонена, прошедшим отбор назначают дату и время собеседования.

Собеседование

В настоящее время собеседование имеет решающее значение при приеме на работу.

Собеседование может быть проведено в один этап (сразу очно) или в два этапа (сначала по телефону, а потом очно). Как правило, проведение телефонного интервью позволяет подготовиться потенциальному работодателя к проведению очного собеседования, путем корректировки контрольного листа проведения собеседования (бланка для проведения собеседования).

Очное собеседование может быть построено по одному из следующих методов:

Британский метод. Данный метод основан на проведении личной беседы потенциального работодателя или его законного представителя и потенциального кандидата на замещения вакантной должности. Главная идея проведения собеседования по британскому методу заключается в том, чтобы кандидата поставить в максимально некомфортные психологические условия. Как правило, данный метод используют тогда, когда на предприятии собеседование проводит не один человек, а целая комиссия экспертов.

Члены комиссии рассаживаются вокруг стола, а кандидату предлагают либо стоять поодаль от них либо сесть, но всячески положение кандидата подчеркивает не равнозначность положения сторон беседы. В случае, когда кандидат выдерживает данное испытание, то он принимается на работу.

Немецкий метод представляет собой всесторонний анализ кандидатов на основе представленных им документов и рекомендаций. Члены кадровой комиссии предприятия тщательно изучают все представленные документы, дипломы, сертификаты и рекомендательные письма, в том числе проверяют правильность их оформления. Кандидат на замещение вакантной должности на основе представленных документов заочно проходит ного этапный отбор.

Американский метод. Наиболее популярный в настоящий момент. Данный метод заключается в проведении всевозможных тестов и игровых ситуаций, которые позволяют выявить не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его личностные качества, в том числе навыки командной работы, разрешения конфликтов, нахождение решения в кризисных ситуациях. В рамках применения этого возможно применение и таких социально-психологических тестов, направленные на выявление особенностей личностного поведения, как соционика, графология, физиогномика и даже полиграфа.

Китайский метод. Известен еще со времен правления в средние века (1368 – 1644 гг.) в Китае династии Мин и настоящее время используется при выборе кандидатов на замещение должности государственных служащих в Китае. Однако, и в части европейских стран данный метод может быть применим. Следуя главной идеи китайского метода потенциальным работникам предлагается сдать ряд экзаменов в письменной форме, по результатам проведения которых члены экспертной кадровой комиссии делают заключение о грамотности, знании истории, общественных наук. Всем, кто успешно выдержал предварительные испытания, на заключительном этапе предлагают написать итоговое сочинение на тему политики государства, успешно сдавшие и этот экзамен принимаются на работу.

Главная цель собеседования – обеспечение на основе объективных критериев отбора наилучших претендентов для включения в окончательный список претендентов. Грамотно проведенное собеседование может рассматриваться в качестве мероприятий по связям с общественностью.

Как правило, для исключения субъективизма в оценке кандидатов собеседование проводится коллегиально. Для повышения эффективности проведения собеседования целесообразно подготовить следующие документы:

1. Список всех кандидатов, приглашенных на собеседование.

2. Характеристики модели рабочего места.

3. План собеседования.

4. Контрольный листок проведения собеседования, включающий вопросы, которые необходимо задать потенциальному работнику.

5. Должностную инструкцию.

Результаты собеседования должны заключаться в дополнении уже имеющейся информации о кандидате. Используемый контрольный список должен иметь «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату.

При собеседовании кандидатам обычно задают вопросы следующих типов:

Открытые вопросы. Наиболее часто встречающийся тип вопрос, который не имеет четкого и однозначного ответа. Включение данного типа вопросов в план собеседования позволяет интервьюеру управлять процессом проведения собеседования.

Открытые вопросы обладают следующими характеристиками:

-            инициирует подробный ответ или размышление на заданную тему;

-            не подразумевает однозначных и односложных ответов;

-            начинаются со слов «как», «почему», «что»;

-            определяет уровень риторических способностей кандидата;

-            способствует началу дискуссий.

Например, «Что по Вашему мнению является командной работой?», «Почему Вы считаете, что командная работа лучше индивидуальной?», «Как бы Вы организовали работы группы людей, которые бы выполняли проект под Вашим руководством?».

Закрытые вопросы. Применяются в собеседовании тогда, когда необходимо получить прямой ответ или когда необходимо подтвердить какой-либо факт задают вопросы подобного типа. Важно не задавать много вопросов подобного рода, так как это существенно упростит для кандидата прохождение собеседования.

Зондирующие вопросы. Иногда открытые вопросы не дают полного представления интервьюеру о потенциальном кандидате или определенном интересующем его аспекте. В этом случае интервьюер прибегает к помощи зондирующих вопросов. Зондирующий вопрос

– это вопрос открытого типа, который подразумевает ответ в заданных интервьюером рамках.

Например, открытый вопрос: «Что входило в круг Ваших профессиональных обязанностей на прошлом месте работы?», зондирующий вопрос: «Какие еще трудовые действие Вы выполняли?».

Уточняющие вопросы. Используются интервьюерами для выяснения какого-то определенного аспекта биографии потенциального работника, либо уточнения трактовки какого-либо понятия.

Например, «Ваши трудовые действия были сопряжены с повышенной ответственностью?».

Составные и «марафонские» вопросы. Это такие вопросы, которые включает в себя сразу несколько разных вопросов, которые не отделены смысловым образом. Они как бы следуют один из другого или являются неким продолжением предыдущего вопроса или его отдельного аспекта. Как правило, подобные вопросы крайне непонятны кандидату или уже имеют ответы. Данного типа вопросов интервьюеру необходимо избегать, наличие подобных вопросов в плане собеседования может свидетельствовать о его неопытности или даже неграмотности. Использование подобных вопросов при собеседовании может существенно упростить процесс прохождения собеседования для потенциального работника путем ответа лишь на известную ил понятную для него часть.

Гипотетические вопросы. Данный тип вопросов может привести к получения ответа по «учебнику» или ответа, который должен понравиться опрашиваемому, но никак не объективного.

Например, «Если предположить, что завтра Вы станете руководитель крупной компании, то какие первые кадровые перемены Вы реализуете в первую очередь?»

Наводящие вопросы. Данный тип вопросов содержит намек на предполагаемый ответ и таким образом могут выдать кандидату заинтересованность в нем.

Например, «Значит, Вас повысили в должности по результатам продаж за прошлый год, не так ли?».

Проведение интервьюером собеседования на высоком качественном уровне означает и наличие умения слушать, а также слышать кандидата. При этом достаточно важно записывать слова, которые кандидат использует наиболее часто в своих ответах.

Впоследствии именно с этими словами можно составить вопросы, которые будут способствовать большей открытости кандидата и получению наиболее достоверной информации. Помимо этого не менее важно и наблюдать за кандидатом на замещение вакантной должности. Его поза, тон, манера говорить и одеваться порой могут сказать больше, чем его слова.

Исследования психологов показывают, что практически все люди принимают решения по истечению нескольких минут разговора, а потом лишь утверждают в правильности его принятия. Следовательно, задача интервьюера заставить кандидата говорить в первые минуты проведения собеседования. Достижению этой цели способствует задавание вопросов в открытой форме. Надо стараться избегать длинной вступительной речи о предприятии или о работе, поскольку это может вызвать льстивые и определенным образом ориентированные ответы.

Когда все вопросы рассмотрены, необходимо дать возможность кандидату задать свои вопросы. Это может быть полезно, так как тогда можно узнать приоритеты в выборе работы кандидата. Важно этот момент отложить на конец разговора, когда потенциальный работодатель будет проинформирован о способностях кандидата. В конце беседы необходимо обозначить время, когда будет принято окончательное решение.

Управление процессом собеседования возможно путем увеличения числа прямых вопросов, требующих четкого ответа.

Собеседование с целью отбора кандидатов всегда должно проходить в нейтральной форме. Нельзя демонстрировать личное отношение к кандидату.

Способы стимулирования кандидата больше говорить:

-       смотреть в глаза и улыбаться в конце фразы;

-       не перебивать;

-       не допускать долгих пауз;

-       задавать открытые вопросы;

-       демонстрировать ожидание ответа;

-       немного рассказать о предприятии.

Способы стимулирования кандидата больше сообщить об определенном аспекте:

- использовать одобрительные кивки;

- не пытаться прерывать возникшие паузы.

Способы остановки монолога собеседника:

- соглашаться с ним;

- смотреть в сторону;

- выпрямиться и податься вперед.

Ошибки проведения собеседования:

- неграмотно составленная модель рабочего места;

- отсутствие плана проведения собеседования или его некачественное составление;

- поспешно проведенное собеседование;

- принятие решения о соответствии кандидата модели рабочего места лишь на основе визуальной информации и возникшей симпатии / антипатии к кандидату;

- неопытность или неграмотность интервьюеров при формулировании вопросов к кандидату;

- набор кандидатов, отвечающих мнимым качествам (похож на прошлого сотрудника, на директора);

- принятие кандидата, не отвечающего некоторым пунктам модели рабочего места;

- поспешное проведение собеседования.

После принятия кадровой комиссией окончательного положительного решения в пользу одного кандидата необходимо в кратчайшие сроки письменно уведомить остальных потенциальных работников об отказе в приеме на работы, обоснованно указа причины этого отказа. В противном случае, потенциальные работники, которые все еще обладают желанием получить данное место работы могут обратиться в суд с целью удовлетворения их желания в судебном порядке.

Формирование резерва кадров

Формирование резерва кадров необходимо практически для любого предприятия, так как с помощью него можно в короткие сроки закрыть возникшую вакансию сотрудником, который максимально соответствует модели рабочего места данной должности.

Резерв кадров – это наиболее активная часть работников, которые прошли возрастной ценз и имеют достаточно большой потенциал профессионального роста.

Исходные данные для формирования резерва кадров:

-       философия бизнеса (Корпоративный кодекс);

-       тип кадровой политики;

-       штатное расписание предприятия;

-       личные карточки сотрудников;

-       результаты прохождения ими аттестации;

-       модель рабочего места.

Общие принципы формирования резерва кадров:

-       включение в резерв кадров только тех работников, которые подходят по возрасту,

-       успешно прошли аттестационные испытания и удовлетворяют модели рабочего места как по своим профессиональным, так и личностным качествам;

-       включение в состав резерва кадров сразу несколько подходящих кандидатур;

-       систематический мониторинг за трудовой деятельностью кандидатов и внесение в случае необходимости соответствующих корректировок в состав резерва кадров.

Наибольшее распространение подбора кандидатов в резерв получили следующие методы:

1. Биографический метод (изучение личных документов сотрудников) – данные метод заключается в том, что на основе объективных показателей профессиональной деятельности кандидата, отраженных в официальных документах происходит его включение в резерв кадров. Однако, биографический метод основан на ретроспективном анализе и не подразумевает учет возможностей потенциального профессионального роста.

2. Метод собеседования с кандидатами представляет расширенные возможности анализа потенциальных кандидатов в резерв кадров, так как позволяет получить и некоторые оценочные суждения интервьюера о профессиональном уровне и личностных качествах кандидата, которые, к сожалению, не отличаются полной объективностью.

3. Метод независимых экспертов. Для проведения оценки подобным методом привлекают других сотрудников предприятия (руководителей или подчиненных кандидата).

Однако, главная идея метода заключается в том, чтобы сотрудники предприятия были не аффилированными по отношению к кандидату лицами и высказывали максимально объективные суждения и оценки. Часто для повышения объективности используют и различные социально-психологические тесты.

Как правило, в резерв кадров включают следующих работников предприятия:

-       молодых перспективных специалистов, отличившихся в выполнении какого-то проекта;

-       сотрудников, оканчивающих высшие ступени профессионального образования;

-       сотрудников, прошедших дополнительное обучение, курсы повышения квалификации.

Профессиональная, социальная, а также поло-возрастная структура работников, включенных в резерв кадров зависит от типа и размеров бизнеса. Для повышения уровня профессиональной подготовки работников, включенных в резерв кадров предприятие может их направлять на соответствующие курсы повышения квалификации и различные, в том числе зарубежные стажировки. Результатом работы по формированию резерва кадров и дальнейшей работы с ним является выдвижение работника из состава резерва кадров предприятия и последующее им замещение в кратчайшие сроки вакантной должности.

Перечень типовых документов для приема на работу следующий:

1. Личное заявление работника о приеме на работу.

2. Трудовая книжка.

3. Листок по учету кадров.

4. Автобиография.

5. Рекомендательные письма, если в наличии.

6. Документы или их копии об образовании, повышении квалификации.

7. Фотографии.

Кандидату на замещение вакантных должностей топ-менеджеров также необходимо предоставить бизнес-план работы в новой должности. Обычно его составляю срок на 1 год.

После того, как основные кадровые документы, называемые документами по личному составу, оформлены и сданы в подразделение, занимающееся кадрами на предприятии (отдел кадров, служба управления персоналом) члены экспертной комиссии окончательно утверждают кандидатуру потенциального работника. Далее после вынесения положительного решения открывается документооборот по оформлению работника на работу на той основе и с таким сроком, которые установит кадровая комиссия предприятия.

Далее руководителю предприятия необходимо издать приказ о приеме на работу и составить и подписать трудовой договор. И если в трудовую функцию работнику вменяется материальная ответственность, то заключается соответствующий договор о материальной ответственности. После оформления этих документов происходит ознакомления работника (под подпись) с его должностной инструкцией. Далее в установленный срок работник может приступать к выполнению своих должностных обязанностей.

       2. Понятие и виды адаптации персонала.

Очевидно, что даже профессионально подобранный сотрудник не всегда будет эффективно работать, т.к. недостаточно просто подобрать сотрудника, соответствующего определенным требованиям. Требуется (необходимо) еще организовать процесс его адаптации к условиям труда и социальной среде. 

Адаптация персонала – это процесс, отражающий каким образом происходит приспособление сотрудника к социальной среде организации, а также условиям и содержанию трудовой деятельности. 

Процесс адаптации – взаимный процесс, который подразумевает как адаптацию работника к новому рабочему месту, так и адаптацию организации к новому работнику. 

Традиционно выделяют следующие цели управления адаптацией: 

1.         сокращение времени для интеграции нового сотрудника в организацию; 

2.         сокращение затрат, связанных с новыми работниками;

3.         сокращение текучести кадров;

4.         экономия времени руководителей и работников отдела по персоналу;

5.         снижение тревожности и неуверенности, испытываемые новым сотрудником;

6.    повышение мотивации и удовлетворенности работой у нового сотрудника.

Именно, от того как быстро и легко пройдет данный процесс (интеграция нового сотрудника в организацию) зависит насколько эффективной будет трудовая деятельность сотрудника.

Процесс адаптации сотрудника включает две составляющие производственно-организационную и организационно-культурную (непроизводственную).

С точки зрения работника принято выделять два вида адаптации: первичная и вторичная. Первичная адаптация возникает у сотрудника, который трудоустроен впервые и не имеет опыта работы. Такими работниками часто являются выпускники. Вторичная адаптация касается приспособления на рабочем месте работников с опытом работы переходящих в другую организацию, или на новое место работы. 

Процессы адаптации персонала существуют в каждой организации. Потребность в управлении и формировании системы адаптации возникает при высоких показателях текучести кадров или при расширении организации, а также если большой процент увольнений в организации приходится на ранний период работы сотрудника в организации. С другой стороны, отсутствие управления адаптацией может привести к непониманию работником целей и задач своей работы, неэффективным коммуникациям и последующим увольнением. 

В профессиональной литературе принято выделять следующие виды адаптации персонала: 

-       профессиональная;

-       психофизиологическая;

-       социально-психологическая;

-       организационно-экономическая. 

Профессиональная адаптация - процесс формирования необходимых профессиональных навыков и знаний, совершенствование способностей сотрудника, развитие личных качеств, необходимых на данном месте работы.

Под психофизиологической адаптацией понимается процесс привыкания сотрудника к физическим, физиологическим, психологическим условиям труда на новом месте работы.  Например, привыкание к новому графику, к ритму, к работе в совершенно ином помещении, к новым нагрузкам и т.д. Период психофизиологической адаптации во многом зависит от состояния здоровья сотрудника.

Социально-психологическая адаптация - это привыкание к новому обществу, трудовому коллективу, организационной культуре, социальному климату, сложившемуся в организации. 

Организационно-экономическая адаптация - приспособление работника к организационному механизму новой компании, усвоение работником своего места в иерархии организации, привыкание к новым экономическим условиям труда. При данной адаптации работник привыкает к своей роли в трудовом коллективе и в организации. 

Помимо традиционного варианта адаптации персонала в условиях работы в новой организации необходимо также отметить и рассмотреть адаптацию работника в условиях новой должности, внутри организации. Выделяют два типа перемещение работника в организации: 

-       повышение, сокращение (вертикальное перемещение);

-       расширение круга обязанностей и полномочий в рамках должности или ротация в другое структурное подразделение того же уровня иерархии (горизонтальное перемещение).  

Каждый тип перемещений требует определенной адаптации к новому месту, должности и роли в организации. 

Рассмотренные выше виды адаптации иллюстрируют её многообразие, но подход к формированию системы адаптации должен носить системный и комплексный характер. 

3. Этапы адаптации персонала и модели поведения новых сотрудников

Существует понятие «темпы адаптации», под которым понимается интенсивность и скорость привыкания нового сотрудника к рабочей среде. Обычно, продолжительность адаптации составляет от одной недели до года и зависит от следующих факторов. 

-       размер организации;

-       соответствие профессиональной квалификации сотрудника объему и содержанию выполняемой работы;

-       уровень межличностных коммуникаций в трудовом коллективе, социально-психологический климат; 

-       бытовые условия (оснащенность рабочего пространства, отдаленность от места проживания, удобство рабочего места и т.д.);

-       социально-экономические условия      (степень вознаграждения, социальные условия);

-       личностные качества работника;

-       условия профессионального обучения и карьерного роста;

-       социально-демографические признаки (пол, возраст, уровень образования, семейное положение).

Традиционно выделяют следующие основные этапы процесса адаптации:

1.         Оценка уровня подготовки (квалификации) нового сотрудника. Необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Сотрудник, который имеет практический опыт работы в подразделениях организации, занимающихся аналогичным видом деятельности, а также имеет специальную подготовку, будет быстрее и легче проходить период адаптации.

2.         Ориентация. Т.е. ознакомление нового сотрудника с его должностными обязанностями и соответствующими требованиями. Обычно, программа ориентации, включает лекции по теме профессиональной деятельности, консультации, практикумы и т.д. 

3.         Действенная адаптация. Заключается в приспособлении нового сотрудника к своему статусу. В большей степени определяется его вхождением в межличностные отношения с другими сотрудниками. 

4.         Функционирование, завершает процесс адаптации. На данном этапе происходит постепенное преодоление проблем производственного и межличностного характера и переход к стабильной работе.

При проведении и разработке программы (плана) адаптации, необходимо учитывать, что разные люди имеют разные способности к адаптации, в связи с этим выделяют следующие категории персонала: 

• «Консерваторы»;

• «Гибкие».

Консерваторы – это сотрудники, которые привыкли к прежним условиям труда, и стараются перенести стереотипы прежней организационной среды на новое место. Консервативным сотрудникам наиболее сложно дается адаптация к новым условиям работы. 

Гибкий персонал - напротив готов к переменам, может подстраиваться под организацию в кратчайшие сроки, способен меняться вместе с организацией.

Рассмотрим различные модели поведения новых сотрудников и их адаптацию к новому месту. 

1.    Непризнание (отрицание). В данном случае происходит абсолютное непринятие сотрудником основных принципов компании, ценностей и устоев корпоративной культуры. Ожидания такого работника не совпали с реальностью на рабочем месте. В случае отрицания работник не может адаптироваться на месте и увольняется на начальной стадии, в первый месяц работы. 

2.    Конформизм (приспособленчество). Сотрудники полностью принимают организацию, приспосабливаются к ней. Этой модели соответствует категория «Гибких» работников, описанная выше. Такие сотрудники составляют большинство штата нормально функционирующей организации. 

3.    Скрытность (маскировка). При данной модели сотрудник принимает второстепенные нормы и правила, установленные в организации, но при этом отрицает основные ценности. Данный тип работников предоставляет для организации определенный риск, именно такие сотрудники могут принять решение об увольнении и расторжении трудовых отношений в любое время. 

4.    Адаптационный индивидуализм. Принятие основных норм компании, при частичном или полном отрицании второстепенных. Сотрудник данной модели может отлично стравляться со своими рабочими обязанностями, при сохранении индивидуального мнения на счет необязательных норм.

Система управления адаптацией персонала в организации

Наличие организованной системы управления адаптацией в организации способно сократить затраты на адаптацию сотрудников, а также решить проблемы и увеличить эффективность приспосабливания новых сотрудников. Данная система подразумевает разработку адаптационных программ и распределение обязанностей по формированию адаптации. Система адаптационных программ включает в себя совокупность мероприятий, позволяющих работнику достичь определенной производительности труда с минимальными затратами, как для работника, так и для организации, а также сократить и упростить адаптацию сотрудника. 

Для большинства крупных и средних предприятий очень важно наличие четко регламентированных мероприятий по адаптации новых сотрудников в организации. В противном случае, отсутствие данных мероприятий влечет за собой неудовлетворенность сотрудника как коллективом, так и условиями труда.  И как следствие уход или увольнение сотрудника по инициативе администрации. Для малых предприятий, эта проблема не настолько критична, т.к, обычно, в этих случаях процесс адаптации проходит легче и быстрее. 

Особенности процесса адаптации в крупной компании со сложной организационной структурой:

-       разделение ролей в процессе адаптации на разных этапах;

-       формализация процедур и контроля;

-       комбинация неформальных дискуссий один на один и традиционных форм обучения.

На небольшом предприятии программу адаптации может проводить сам директор в виде неформальных бесед с новым сотрудником. При этом соблюдение всех требований к программе адаптации позволит избежать многих проблем, связанных с вхождением нового сотрудника в уже сложившийся коллектив.

Испытательный срок

Продолжительность и содержание программы адаптации зависит от индивидуальных особенностей организации и сотрудника. Формальная программа адаптации обычно связана с периодом, в течение которого сотрудник проходит испытательный срок.

Под испытательным сроком будем понимать основной период адаптации нового сотрудника в организации. Условия и длительность испытательного срока отражаются в трудовом договоре в следующих случаях:

-       испытательный срок необходим в связи со специфическими особенностями работы;

-       существует необходимость «присмотреться» к новому сотруднику;

-       принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям модели рабочего

-       места;

-       испытательный срок на данную должность предусмотрен действующим

-       законодательством;

-       установленный срок достаточен для полного овладения всеми трудовыми функциями;

-       организована регулярная помощь сотруднику и контроль выполнения работы;

-       по истечению испытательного срока сотрудник будет извещен о степени соответствия занимаемому рабочему месту.

Обычно, при приеме на работу нового сотрудника испытательный срок составляет до 3-х месяцев. Но может быть увеличен до 6 месяцев для руководителей компаний, главных бухгалтеров и их заместителей. До 1 года в случае приема на гражданскую государственную службу. 

Большинство новых сотрудников покидают работу в течение первых 3-х 6-и месяцев на новой работе, т.к. этот период обычно является самым трудным.  Чтобы снизить вероятность возникновения подобных ситуаций, руководство организации должно сделать все возможное, для того чтобы адаптация сотрудников прошла в кратчайшие сроки. 

В течение испытательного срока нового сотрудника руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого работника требованиям модели рабочего места. Руководитель также должен обнаружить и отметить все случаи срывов трудовой дисциплины (рабочего процесса), включая простои и потери рабочего времени, а также нарушения социально-психологического климата в коллективе связанные с проявлением личностных качеств нового сотрудника.

Для успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

•     определить наставника (консультанта), который будет отвечать за процесс адаптации нового сотрудника, или самому выполнять эту работу;

•     ознакомить сотрудника с подробным содержанием внутренних нормативных документов (должностными инструкциями, положениями, правилами и др.);

•     предоставить отдельное рабочее место, провести инструктаж и пояснить правила работы на нем;

•     четко формулировать задания и поручения, и регулярно контролировать их исполнение;

•     представить всех членов трудового коллектива  (отдел, службу, бригаду) новому сотруднику;

•     лично вступать во все возникающие необычные или конфликтные ситуации с новым сотрудником и не позволять неформальному лидеру оказывать на нового сотрудника негативное воздействие;

•     не использовать жестких мер социологического, административного, психологического и экономического воздействия на нового сотрудника в период испытательного срока (кроме исключительных случаев: грубых нарушений, аварий, травм и пр.).

Итоги проведения адаптации персонала

Формализованная процедура адаптации и разработанные критерии и показатели отражающие степень адаптации персонала является обязательными элементами структуры управления организацией в целом. 

Выделяют показатели адаптации персонала, которые принято делить на объективные и субъективные. Объективные показатели характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия в жизни коллектива, посредством оценки производительности и результатов труда. Субъективные показатели отражают удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее компонентами. 

В результате качественно проведенной адаптации новый сотрудник:

•     чувствует, что его появлению рады;

•     понимает организацию в широком смысле (ее прошлое, настоящее и видение будущего), а также специфику ключевых областей (структуру, корпоративную культуру, действующие правила и требования);

•     понимает, что от него ожидают в плане производственных показателей и поведения.

Затраты на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организации должны обеспечить положительные эффекты, связанные с:

1.         Сокращением издержек по поиску нового персонала.

2.         Уменьшением количества увольнений сотрудников, в период испытательного срока, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию сотрудника.

3.         Формированием кадрового резерва.

 Ключевые показатели эффективности адаптации

К оценке эффективности процесса адаптации (успешности), необходимо подойти системно, оценить все составляющие (элементы) системы адаптации:

1.    систему адаптации в целом

2.    процесс адаптации нового сотрудника

3.    конкретный инструмент (программу, план, мероприятие), используемый в процессе адаптации.

Далее приведем перечень показателей, которые необходимо проанализировать для оценки принятой системы адаптации в организации: 

1.         Затраты на адаптацию нового сотрудника по штатному расписанию (должностям)

2.         Затраты на подготовку наставников (инвестиции в развитие его профессиональных компетенций)

3.         Количество должностей, участвующих в системе адаптации 

4.         Количество наставников по профессиям

5.         Доля сотрудников успешно прошедших испытательный срок, в общем количестве принятых

6.         Доля сотрудников уволенных или покинувших компанию по собственную желанию в течение испытательного срока, в общем количестве принятых.

Методы оценки адаптации

1.    проведение интервью с сотрудниками через определенный период работы (1,2,3 месяца);

2.    анкетирование после окончания периода адаптации;

3.    включение вопросов связанных с системой адаптации в ежегодные исследования удовлетворенности сотрудников, проводимые в компаниях;

4.    проведение опроса группы сотрудников по анализу системы адаптации проработавших менее года.

Результаты, отражающие адаптацию сотрудников в организации очень сильно зависят от качества разработанной программы адаптации в организации. Без четкой регламентации эта процедура становится не только бессмысленной и неэффективной, но и очень затратной. Поэтому очень важно, чтобы программа адаптации персонала была максимально информативной и могла помочь сотруднику быстрее освоить новые должностные обязанности.

Принято выделять следующие наиболее распространенные ошибки при проведении программ адаптации:

1.    Использование пассивных способов передачи информации (просмотр видео, чтение брошюр, лекции).

2.    Передача определенного объема информации в короткие. 

3.    Избыточный формализм.

4.    Несогласованность действий сотрудников.

5.    Неподготовленность сотрудников, непонимание ими значения процесса адаптации и своей роли в нем.

Основным показателем, отражающим успешно проведенный процесс адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должности является эффективное выполнение должностных обязанностей.