Тема 9.1 Управление человеческими ресурсами организации

План:

1.    Система мотивации персонала.

2.    Методы косвенного материального и морального стимулирования персонала.

3.    Организационная культура: понятие, основные характеристики.

1.      Система мотивации персонала.

Чтобы раскрыть вопрос влияния системы мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность управления компанией, необходимо понять сущность, содержание и структуру мотивации, а также выявить конкретные мотивирующие факторы, повышающие результативность управления человеческими ресурсами компании.

Стимул (stimulus) – побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних факторов воздействия по отношению к личности. В Древнем Риме стимулом назывался острый металлический наконечник на шесте, которым погоняли буйвола или быка, запряженного в повозку.

Стимулы переводят потребности в мотивы, то есть в собственную заинтересованность человека. В качестве стимулов могут выступать обязательства и обещания, предоставляемые возможности, способы воздействия других людей.

Побуждение к действиям может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Мотивы человек порождает, сталкиваясь с проблемой или задачей, например, мотив достижения. Соответственно, мотив (motiv) – это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека.

Внутренняя мотивация (мотив) связана с внутренним удовлетворением от процесса достижения цели, дающим больше радости, чем сам результат. Внешняя мотивация (стимул) исходит извне, например, похудеть, чтобы принципиально обновить гардероб; получить золотую медаль; услышать свое имя на церемонии награждения; получить комиссию от сделки; договориться о партнерстве.

Таким образом, мотивация является изменяемым внутренним психологическим состоянием под воздействием внутренних и внешних факторов и обстоятельств.

Системой мотивации называется совокупность методов и способов стимулирования труда персонала, формализованные должным образом, направленные на удовлетворение различных потребностей работников и служащие достижению стратегических целей компании.

Основной целью формирования системы мотивации и стимулирования труда работников компании является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить ей общую результативность деятельности и прибыльность.

Можно выделить основные принципы реализации системы мотивации, применительно к работникам компании:

1. Открытость и объективность – методы стимулирования труда должны быть максимально понятны для персонала и справедливы.

2. Поощрение за результат – сотрудник должен видеть связь между результатом своей деятельности и поощрением.

3. Соблюдение правильного соотношения поощрений и наказаний – сотрудник должен также понимать, какое наказание последует, если он не выполнит свои задачи.

4. Персонализированный подход – связь вида мотивации с должностью, статусом, психологическим портретом сотрудника.

5. Признание своего вклада в результаты работы – подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия.

Система мотивации персонала включает в себя три группы методов стимулирования труда работников компании:

1. Прямое материальное стимулирование.

2. Косвенное материальное стимулирование.

3. Моральное стимулирование.

2.      Методы косвенного материального и морального стимулирования персонала.

На основе имеющихся теоретических и практических разработок в сфере управления человеческими ресурсами в каждой конкретной компании должны быть определены свои методы косвенного материального и морального стимулирования, которые бы учитывали специфику ее производственной деятельности и корпоративной культуры.

В отечественной практике управления человеческими ресурсами реализация методов косвенной материальной мотивации заключается в формировании социального пакета для сотрудников компании в зависимости от их профессионализма, занимаемой должности, а также, исходя из специфики бизнеса конкретной компании.

Причем, менеджеры по персоналу некоторых компаний умышленно или неосознанно смешивают воедино два разных понятия: социальный пакет и социальные гарантии.

На вопрос о том, какой социальный пакет предоставляет данная компания, вполне можно услышать: «стандартный в рамках Трудового кодекса», что является ошибкой, поскольку социальные гарантии, которые обязан предоставлять своим сотрудникам каждый работодатель, например, такие как оплата временной нетрудоспособности, отпуска, и социальный пакет – это совершенно разные вещи.

Основанием для предоставления социальных гарантий являются требования Трудового кодекса Российской Федерации, а введение в компании социального пакета, то есть набора льгот для персонала, – это добровольное решение каждого работодателя. В этом их коренное отличие.

Система социальных пакетов может состоять из определенных типов льгот и компенсаций. Наполнение социального пакета зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного способа стимулирования сотрудников компании, поскольку социальный пакет – это именно инструмент для повышения эффективности их деятельности, а отнюдь не благотворительность.

Составляющие социальных пакетов

К   наиболее распространенным   составляющим социальных   пакетов относятся следующие льготы и компенсации:

1. Льготы для оптимизации условий труда:

1)        покупка мобильного телефона;

2)        покупка персонального ноутбука;

3)        предоставление отдельного кабинета;

4)        предоставление дополнительных средств связи.

2. Социальные льготы:

1)        добровольное медицинское страхование;

2)        частичная оплата путевок в дома отдыха;

3)        компенсация за занятия спортом; 4) дотации на питание и проезд.

3. Имиджевые льготы:

1)        оплата представительских расходов;

2)        предоставление служебного автомобиля бизнес-класса; 3) улучшенный дизайн кабинета.

4. Индивидуальные льготы:

1)        предоставление личного автомобиля;

2)        частичная или полная оплата обучения по профилю деятельности компании;

3)        ДМС по расширенной программе.

Некоторые из перечисленных составляющих относятся к компенсациям, то есть возмещают средства, затраченные сотрудником на проезд или оплату мобильного, а другие – к льготам. Причем, одни из них имеют прямую финансовую выгоду для работодателя, например, создание комфортных условий труда, полная или частичная оплата повышения квалификации специалистов. Другие направлены исключительно на мотивацию работника, в частности, оплата спортивных абонементов или путевок в дома отдыха.

Методы материального стимулирования не всегда дают желаемого результата. Даже достойный размер заработной платы не гарантирует стабильности и работоспособности коллектива, поэтому необходимо применять методы морального стимулирования персонала.

Сущностью методов морального стимулирования является передача информации в социальной среде о заслугах человека, результатах его деятельности. Моральные стимулы представляют собой такие средства, которые основаны на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, поскольку их применение предусматривает создание такой атмосферы и общественного мнения, социально- психологического климата, при которых в коллективах хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и соответствующее поведение всегда получает признание, приносит уважение и благодарность со стороны руководства компании, ее сотрудников. Плохая работа, бездеятельность, безответственность, наоборот, должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и профессиональном авторитете работника.

Для каждого сотрудника важно осознавать собственную значимость и понимать, что приложенные им в процессе трудовой деятельности усилия не остались незамеченными и оценены по достоинству. В этой связи признание вклада работников относится к числу самых эффективных методов мотивации персонала. Выразить такое признание можно при помощи разных способов.

Позитивные и сдерживающие средства методов морального стимулирования

К позитивным средствам методов морального стимулирования относятся следующие:

1.         Привлечение к реализации стратегически важных проектов.

2.         Поощрения и ценные подарки.

3.         Благодарность, похвала.

4.         Зачисление в кадровый резерв.

5.         Стажировка в зарубежных компаниях.

6.         Публикация статей на корпоративном сайте.

7.         Награждение грамотами.

Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде или корпоративном сайте нужно вывешивать информацию о важных достижениях работников компании.

Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, менеджерам – за грамотное урегулирование какой-нибудь особенной конфликтной ситуации, отделу доставки – за быстрое обслуживание, а системным администраторам – за новые удобные прикладные пакеты. Здесь также можно размещать статьи и отзывы клиентов из Интернета, где упоминается компания, работа ее сотрудников.

Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.

Основная задача развития персонала компании заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают максимальный результат, удовлетворенность и свободу действия. Можно выделить два аспекта, связывающие обучение, в частности, прохождение стажировок в зарубежных компаниях, и зачисление в кадровый резерв. Во-первых, руководители должны способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в компании, что предполагает сохранение перспективного персонала. Во-вторых, карьерный рост – это то, к чему стремится большинство людей, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду.

В то же время, помимо раздачи «пряников», нельзя забывать и о применении «кнута» в качестве стимулирующего воздействия на нерадивых работников компании. Основная цель реализации сдерживающих средств моральных стимулов – это недопущение действий, которые могут принести вред компании. Причем, во многих случаях после проступка подчиненного руководителю бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Наказание нужно рассматривать как некий барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

К сдерживающим средствам мотивации относятся следующие:

1.    Устное замечание.

2.    Выговор с занесением в трудовую книжку.

3.    Предупреждение о неполном служебном соответствии.

4.    Профилактические беседы с руководителем.

5.    Увольнение с информированием о причинах другим работникам компании.

6.    Увольнение с рассылкой писем в другие компании отрасли.

Наиболее эффективно моральное стимулирование, которое основано на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Однако руководителю не стоит полагать, что нематериальные стимулы одинаково хорошо действуют абсолютно на всех сотрудников, поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход.

Нетрадиционные идеи мотивации

В последние годы мировой практике широкое распространение получают нетрадиционные идеи мотивации. Несмотря на то, что и по сей день самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и благоприятный социально- психологический климат в коллективах компании, руководители, не обделенные фантазией, придумывают новые способы мотивации сотрудников.

1.    Если посмотреть на офисы всемирно известных корпораций, например, Google, то можно заметить, что все они оборудованы так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать. Если в течение рабочего дня у человека есть возможность сменить обстановку на более неформальную, то его работоспособность значительно возрастает.

2.    Покупка детской спортивной игры. Если по каким-то причинам сложно выделить большую комнату для занятий спортом, то можно приобрести настольный футбол, дартс, набор из игрушечных мохнатых ракеток и мячика-липучки, что очень помогает расслабиться и сделать атмосферу в коллективе более комфортной. Только пусть сотрудники компании не увлекаются: делу время, а потехе – час. Такое времяпрепровождение вполне уместно в обеденный перерыв, но противопоказано в рабочее время.

3.    Время от времени персоналу можно установить свободный график работы. Руководство маркетинговой компании Hime & Co с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников и разрешает работникам отсутствовать половину рабочего дня, но только в случае уважительной причины. Кстати, к числу таких относится посещение сезонных распродаж.

4.    В компании МТС вспомнили старые добрые традиции советских конкурсов «Алло, мы ищем таланты!». Целью мероприятия является поощрение сотрудников компании, достигнувших в своих увлечениях больших успехов. Сотни работников откликнулись на это предложение и прислали рассказы о своих занятиях альпинизмом, дайвингом, свои стихотворения, рисунки, фотографии и видеопрезентации, сделанные в программе ProShow Producer. Победители, которые определялись путем голосования, получили призы, необходимые для их хобби.

5.    Филипп Росдэйл, основатель самой известной трехмерной социальной сети Second Life, внедрил в компании внутреннюю программную платформу – своеобразную копилку сбора позитивных отзывов сотрудников о своих коллегах. В ней каждый может отправить друг другу сообщения о благодарности или выразить свою признательность.

6.    Дни рождения. Еще одним способом проявления внимания к каждому работнику является поздравление его с днем рождения или другими значимыми событиями – свадьба, рождение ребенка. Можно сделать музыкальною видеопрезентацию, нарисовать дружеский шарж, купить подарок в складчину. Все зависит от уровня креативности людей. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства компании мотивирует персонал на повышение лояльности. Если у сотрудника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства компании.

7.    Создание «Стены отдыха». Можно договориться, чтобы каждый сотрудник из отпуска или командировки привозил забавный магнитик в память о городе, где побывал. Такой сувенир стоит недорого, но поднимает настроение, напоминает о путешествиях, что может быть дополнительным поводом для неформальных бесед и контактов между ними.

8.    Корпоративный отдых. Сейчас особенно популярен корпоративный картинг и яхтинг, в недавнем прошлом – игра в пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.

9.    Корпоративное кино. В преддверии какого-либо праздника, например, Нового года, или просто в честь наступления долгожданного лета можно смонтировать фильм из жизни компании. Такой подход тоже становится эффективным способом привлечения, объединения сотрудников в общий союз, повышая интерес к компании. Задачи, которые сотрудники будут выполнять при подготовке и проведении мероприятия, заключаются в воздействии на работников, способствуя развитию творческого потенциала и командного взаимодействия.

10.              Некоторые компании не только поощряют лучших работников, но и шутливо наказывают худших. В свое время в компании ВВН ввели титул «Черепаха forever». Руководителю отдела, который по итогам квартала показал наихудший результат, вручается живая черепаха. Получившие ее сотрудники отдела обязаны заботиться о животном до тех пор, пока не улучшат свои показатели.

Это лишь небольшая часть идей, которые могут сделать жизнь на рабочем месте менее напряженной. Чем меньший стресс вызывает у сотрудников работа, тем выше их удовлетворенность трудом и тем ниже текучесть кадров. Но, безусловно, при наличии прочих важных факторов, таких как достойная оплата труда и справедливое начисление премий. Практика показывает, что реальная забота о сотрудниках, внимание к ним всегда окупается в виде повышения лояльности персонала, его вовлеченности в реализацию стратегических целей компании и способствует увеличению ее финансовых показателей.

Правильно сформированная система мотивации и стимулирования труда позволяет работникам раскрывать свой творческий и трудовой потенциал в полной мере, что в свою очередь, приводит к увеличению результативности и производительности их труда. Кроме того, постоянное поддержание мотивации на должном уровне позволяет компании снизить текучесть кадров и повысить лояльность персонала в целом. Результатом становится создание слаженного и работоспособного коллектива, готового выполнять самые сложные стратегические задачи. Все это отвечает основной цели каждой компании, независимо от ее сферы деятельности, – высокая эффективность, рост прибыли и сокращение издержек.

3. Организационная культура: понятие, основные характеристики.

Организация - это достаточно сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Можно сказать, что организационная культура - это "душа" организации.

В научной литературе есть разные толкования понятия "организационная культура", которые в целом не противоречат, а только дополняют друг друга.

В общем смысле, под организационной культурой понимают важнейшие предположения членов организации, которые отражаются в ценностях, определяющих ориентиры поведения и действий людей.

Организационная (корпоративная) культура - это сложившаяся на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил ее адаптации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников.

Организационная культура концентрирует политику и идеологию жизнедеятельности организации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры является ориентиром в принятии руководством организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников в процессе анализа производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Общая цель организационной культуры - создание в организациях здорового психологического климата для объединения работников в единый коллектив, исповедующий определенные этические, моральные и культурные ценности.

Исследования ученых показывают, что высокоэффективные компании характеризуются развитой организационной культурой. Как правило, большинство высокодоходных фирм имеют специализированные подразделения, которые отвечают непосредственно за внедрение моральных ценностей в организации, разрабатывают специальные программы культурной работы среди персонала и создание благоприятной дружеской атмосферы.

Специалисты выделяют две важные особенности организационной культуры: многоуровневость (ее элементы формируют определенные иерархические уровни) и многогранность, многоаспектность (культура организации состоит из культур ее отдельных подразделений или групп работников).

Обычно, к элементам организационной культуры относятся:

- Организационные ценности, которые являются ориентирами поведения членов организации;

- Миссию (главные цель существования, назначение организации) и лозунги;

- Философию организации (систему ключевых ценностей, которые отражают ее самовосприятие)

- Обряды и ритуалы - стандартные мероприятия, направленные на подчеркивание значимости определенных событий, целенаправленного психологического воздействия на работников с целью их сплочения, формирование у них преданности компании, необходимых убеждений и ценностей;

- Обычаи и традиции;

- Нормы и стиль поведения работников друг с другом и с субъектами внешней среды;

- Истории, рассказы, легенды, мифы о важнейших событиях и людях организации;

- Символику - эмблемы, товарные знаки, униформу и другие атрибуты внешнего вида персонала, дизайн помещений и тому подобное.

Например, элементами корпоративной культуры компании Макдоналдс символика (буква М и персонаж из мультфильмов Макдак), дизайн помещений (с использованием желтого и красного цветов), присвоение каждому работнику персонального номера, обязательно улыбка и обращения к клиенту со словами: "Свободная касса ".

Организационная культура как многомерное образование является иерархической. Выделяют три уровня организационной культуры.

Первый уровень, или поверхностный, включая ее видимые внешние элементы, то есть все то, что можно почувствовать и воспринять с помощью чувств человека: архитектура и дизайн помещений, символика компании, поведение, речь работников, философия и лозунги и тому подобное. На этом уровне элементы корпоративной культуры выявить легко, но не всегда их можно верно трактовать.

Второй уровень, промежуточный или подповерхностный формируется системой ценностей и верований работников организации. их восприятие имеет сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень, или глубинный, включая базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, другим людям, работы и отдыха, понимание реальности времени и пространства, отношение к другим людям, к работе. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже членам организации.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются ее поверхностным и подповерхностным уровнем, поскольку элементы глубинного достаточно трудно выявить и охарактеризовать.

Любую организационную культуру можно описать определенными параметрами. Главными из них являются: отношение к изменениям; склонность к риску; степень централизации "в принятии решений; дистанция между руководством и подчиненными; степень формализации и регламентации; соотношение коллективизма и индивидуализма; характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость или конформизм, лояльность) стиль руководства; источник упади; принципы оценки работы и вознаграждения.

Стефан Робин выделяет ключевые характеристики организационной культуры:

- Индивидуальная автономия - уровень ответственности, самостоятельности, возможности проявления инициативы работников;

- Структурированность деятельности - уровень регламентации трудового процесса (наличие всевозможных правил, инструкций, положений), уровень прямого контроля за трудовым поведением работников;

- Направленность - уровень сформированности целей и перспектив деятельности организации;

- Интеграция - уровень поддержки в интересах координации деятельности;

- Управленческое обеспечение и поддержка - уровень обеспечения менеджерами четких коммуникационных связей, уровень помощи и поддержки руководителей подчиненных, и характер их взаимоотношений;

- Стимулирование - уровень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- Идентификация - уровень отождествления работников с организацией в целом, степень принятия участия в достижении общеорганизационных целей;

- Конфликтность - уровень конфликтности в организации, способы их решения, терпимость к различным взглядам и точек зрения;

- Рискованность - уровень стимулирования работников к настойчивости, инициативы, инноваций, принятия риска в решении организационных задач.

С помощью этих характеристик можно описать каждую организацию.

Свойствами организационной культуры является: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры заключается в том, что она охватывает все виды действий в организации. Например, организационная культура определяет определенный порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников.

Неформальность организационной культуры означает, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами поведения. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным механизмом деятельности структуры. Отличием организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Важность организационной культуры определяется тем, что более 90% деловых решений в современных организациях принимаются не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях), а на неофициальных встречах.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны руководителей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость в течение нескольких поколений работников организации. Много сильных организационных культур унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. Т. Дж. Уотсоном.

Культура организации включает как субъективные, так и объективные элементы.

К субъективных элементов культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом поведения. К ценностям относятся прежде всего цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд - это стандартный, повторяющийся мероприятие, которое проводится в определенное время и по специальному приводом. Достаточно распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в члены организации.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое воздействие на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла определенных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых установок. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимна фирмы.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, украшенные портреты ее известных деятелей.

Обычай является формой социальной регуляции деятельности людей и их отношений, проникнутая из прошлого без изменений.

Как элементы культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу и внешних контрагентов, осуществления управленческих действий, решения проблем.