Тема 11: Лидерство и стиль управления.

План:

1. Основные элементы, лежащие в основе лидерства.

2. Власть и партнерство: типы власти и их использование в практике управления. Формальное и неформальное управление.

3. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

4. Организационная культура: понятие, основные характеристики.

1.    Основные элементы, лежащие в основе лидерства.

Слово «лидер» (англ. Leader) многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

Отличительные черты и качества лидера

Лидером считают человека, обладающего наибольшим авторитетом и признанием в своей группе, способного вести за собой других людей. Лидера не назначают, он выдвигается сам благодаря своим личным качествам.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от людей, которые не становились лидерами.

В начале XX века американский социолог Э. Богардус перечислил десятки качеств, которыми должен обладать лидер, -- чувство юмора, такт, умение предвидеть, способность привлекать к себе внимание, умение нравиться людям, готовность брать на себя ответственность и т.д. Он считал, что лидером человека делают прежде всего такие качества, как ум, энергия, характер.

Его соотечественник Р. Стогдилл в 1948 году, обобщив данные многих исследований, назвал уже 124 черты лидерства. Он пытался доказать, что лидер должен обладать большим интеллектом, чем окружающие его люди. Однако ему возразили: мол, в бизнесе превосходящий других ум -- вовсе не обязательный фактор успеха. Немалую роль играют другие черты, например, целеустремленность.

Не только культуры и исторические эпохи, но и социальные классы, слои, группы, общности требуют лидеров, обладающих различными качествами. Одни качества необходимы капитану футбольной команды, другие -- руководителю научного коллектива, третьи -- партийному лидеру.

Немаловажное значение имеют физические качества, к которым относят рост человека, его вес, сложение или фигуру, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права стать в ней лидером.

История свидетельствует, что люди маленького роста вырастали до очень больших исторических размеров, т.е. становились очень влиятельными фигурами мировой истории, как, например, Наполеон.

Согласно английскому писателю С. Норткоту Паркинсону, существуют шесть основных элементов лидерства, которые можно приобрести или развить в себе учебой и практикой.

Первый элемент -- воображение. Если нужно что-то создать, построить, передвинуть или организовать, человек должен ясно себе представлять, что получится в итоге. Для этого нужна способность представить несуществующее. Это представление, мысленная картина, состоит из реальных вещей, где-то нами виденных, но измененных и приспособленных по-новому.

Второй элемент -- знание. Оно необходимо для того, чтобы спланировать путь к достижению цели, которую нарисовало воображение. Знание придает лидеру уверенность.

Третий элемент -- талант. Нужно точно различать талант и способности. Способный человек -- это тот, кто сравнительно легко делает то, что у других вызывает трудности. Это может быть игра на виолончели, верховая езда или футбол. Но для того чтобы подняться над способностями, организуя работу других, будь то дирижирование оркестром, управление войсками в бою или футбольной командой на поле, нужен талант. Талантливый человек держит ситуацию под контролем.

Четвертый элемент -- решимость. Это нечто большее, чем просто сильное желание добиться успеха. Решимость состоит из трех компонентов. Во-первых, лидер знает, что порученное задание находится в пределах человеческих возможностей. Во-вторых, он верит, что все, что нужно сделать, будет сделано. В-третьих, он должен передать свою убежденность другим. Его спокойная уверенность придаст силы остальным членам команды.

Пятое качество -- жесткость (строгость). Наверное, немногие сегодня готовы принять это, но опыт показывает, что добиться успеха можно, только если ты безжалостен к недоброжелателям, бездельникам и лентяям. Есть такие лидеры, которых и любят, и уважают, но это не значит, что они никогда не были жестки

И, наконец, шестой элемент -- притяжение. Лидер должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой тянутся все остальные. Сила притяжения тем больше, чем чаще вы оказываетесь на виду. Конечно, в крупной компании быть на виду довольно трудно, но там о лидере постоянно говорят в его отсутствие. Он должен стать легендой, героем рассказов, реальных или выдуманных. Он не окружает себя почитателями, ища славы и внимания, потому что они у лидера уже есть. Ему не нужно лишний раз демонстрировать свою значимость. Она очевидна.

Кроме перечисленных ранее качеств, необходимых лидеру, он должен обладать как минимум двумя умениями, которые обеспечат ему успех среди окружающих. Это умение ярко говорить самому и умение слушать, когда говорят другие.

Искусство общения во все времена признавалось обязательной чертой лидера. У всех народов, а у древних в первую очередь, считалось так: человек, стремящийся как-то выдвинуться, стать лидером, должен обладать ораторским искусством не меньше, чем воинской доблестью. Только одним он пользовался в мирное время, а другим -- в военное. Вожди были уверены, что сила речи имеет то же значение, что и физическая сила на войне.

Ораторы выделялись манерой держаться, стилем речи. Причем интонация, артистизм, расстановка правильных акцентов зачастую больше воздействовали на слушателей, чем смысл слов. Наиболее почитались те, кто мог долго и образно говорить, прежде чем высказать свое мнение. Хороший оратор обладал чувством такта, умело учитывал характер собеседников, знал историю народов и их взаимоотношений. «Большие люди» выступали в конце собрания, когда точки зрения были выяснены и надо было выразить мнение большинства.

Искусство публичного выступления и умения общения с другими высоко ценится и сегодня. Многие народные депутаты выдвигаются именно благодаря своему красноречию.

Также, в искусстве менеджмента, лидер - это тот, кто умеет развивать не только административные, но и личностные взаимоотношения. Подразумевается, что лидер должен быть хорошим психологом. Настоящий бизнес - это не просто обмен товара на деньги. Это обмен эмоциями, отношениями, пониманием и заботой. Поэтому лидер должен уметь развивать отношения между всеми членами коллектива.

Немаловажная способность эффективного лидера заключается в умении делегировать часть своих полномочий и обязанностей, а также способность видеть, что и кому можно поручить для достижения наилучшего результата в целом. Успешный лидер может создать систему, которая не опирается постоянно на него, а способна работать автономно, даже в его отсутствие. Для этого необходимо воспитывать других лидеров и постепенно делегировать им полномочия. Делегирование успешно при условии, что другие лидеры чувствуют заботу о себе. Если же её нет, то этот процесс превращается в скидывание своих обязанностей. Но должно быть именно делегирование.

Истинный лидер - тот, у кого призвание быть лидером. Это значит, что он должен желать заботиться о других людях (подчинённых, коллегах, клиентах, партнёрах…) и благополучии фирмы и делать это не за зарплату, а бескорыстно. В этом суть призвания. Человек счастлив оттого, что видит, как благодаря его усилиям другие становятся счастливыми. Деятельность в соответствии со своим призванием даёт человеку возможность раскрыть свой потенциал и стать очень разумным и успешным в жизни.

2.    Власть и партнерство: типы власти и их использование в практике управления. Формальное и неформальное управление.

Необходимо сознавать, что процесс управления можно осуществлять обладая властью- правом, волей и силой, свободой действий и распоряжений (В.И. Даль). Таким образом, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Власть опирается на обращении к активным потребностям исполнителя.

Власть может принимать разнообразные формы. Исследователи в области власти и руководства (англ. leadership), разработали классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеются пять основных форм власти. Каждой из форм власти соответствует свой способ влияния.

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, мешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Влияние через страх (намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности). Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использован, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. В компании власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения - один из самих старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя.

4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Влияние с помощью харизмы. Харизма (греч. charisma — милость, божественный дар) - исключительная одаренность; харизматический лидер — человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом; харизма основана на исключительных качествах его личности — мудрости, героизме, "святости. Харизматическая власть это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия - управлять другими людьми. Влияние через традиции. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности.

Партнерство- форма организации деятельности, которая создается на основе соглашения, регулирующего права и обязанности партнеров, порядок возмещения общих расходов, распределение прибыли.

Партнерство необходимо в случаях, когда объединяются ресурсы и навыки двух и более лиц. Из факта объединения ресурсов возникает право на соответствующую долю в прибыли и обязанность принятия на себя ответственности по убыткам организации (предприятия, фирмы). В случае банкротства одного из партнеров ответственность за долги переносится на имущество остальных. Управленческие функции могут быть поручены кому-либо одному. При изменении ситуации (выхода из совместных отношений и дела, намерения привлечь нового партнера), необходимости привлечения дополнительных капиталов должно быть составлено соглашение заново.

Существует два типа управления: формальное и неформальное. Признаки формального управления - опора на формально действующие организационные положения: использование административных рычагов воздействия (приказ, административная ответственность, дисциплинарное требование); жесткий контроль исполнения; учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок. Признаки неформального управления - опора на человеческие неформальные отношения: слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие); система индивидуальных или коллективных ценностей; лидерство.

Функции неформального управления: реализация общих материальных и социальных интересов; защита от давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, сокращения работников и т.п. Получение и передача необходимой информации; облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении организационных и личных задач; сохранение общих культурных, социальных, национальных ценностей; удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом в организации; создает благоприятную среду деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия. Функции формального управления: установление статусов, прав и обязанностей членов группы; жесткое определение и распределение ролей; обеспечение единства всех составных частей организации; связь различных подразделений с ее общими целями; целесообразное общественное разделение труда; обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Различия между формальным и неформальным управлением: по структуре: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью; по целям: в формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы; по источнику влияния: неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации; в неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз; по средствам контроля: угроза увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном.

Менеджмент (формальное лидерство) - это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе административно-правовых полномочий и социальных норм.

Неформальное лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе взаимодействия в организации и отличается от руководства тем, что группа последователей признает личностные и физические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, оказывает ему необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Лидерство не подменяет собой руководство, а дополняет и развивает его. Наибольший эффект может быть достигнут, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. С точки зрения групповой деятельности неформальный лидер в группе выполняет две основные функций: устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения (доброжелательность, ответственность, взаимопонимание и т.п.) или негативные формы поведения группы (агрессивность, обособленность, стяжательство и т.д.); установив нормы, цели, обычаи и традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

3.    Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Выделяют несколько основных стилей: авторитарный - разновидность эксплуататорский (все сконцентрировано в верхнем уровне управления), демократический - разновидность благожелательный, консультативный, партисипативный (решения одобренные большинством сотрудников) иногда выделяют патерналисткий стиль (ос­новное отличие которого от демократичного стиля заключается в мас­штабах делегирования и в степени готовности следовать мнению боль­шинства), либеральный - разновидность собственно либеральный, бюрократический (минимальное вмеша­тельство руководителя в управление бизнесом) Мак Грегор (люди х- лентяи – авторитарный стиль, люди y- трудоголики – демократический),

модель Блейка – Мутона:

– нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

– клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

– авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

– организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

– команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

· Воздействия на прибыль и издержки;

· Реализации задач при разработке продукции;

· Реализации задач организации;

· Реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Имидж менеджера - это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно созда­ваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика. Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Для того чтобы успешно реализовывать свои профессиональные функции, менеджер должен:

• обладать определенными знаниями и умениями;

• иметь соответствующие личные качества;

• руководствоваться этическими нормами;

• иметь навыки и способности эффективно управлять;

• преодолевать ограничения саморазвития.

Менеджер в своей деятельности руководствуется общепринятыми правилами и нормами:

• следовать методам честной конкуренции;

• не использовать «грязные деньги»;

• выполнять данные обещания и следовать сказанному слову;

• не манипулировать людьми;

• быть требовательным, но не оскорблять достоинство;

• проявлять воспитанность и хорошие манеры.

На эффективность управления оказывают влияние:

• способность управлять собой;

• упор на постоянный личный рост;

• способность принимать непопулярные, но оправ­данные по ситуации решения;

• навыки и упорство решать проблемы;

• способность влиять на окружающих;

• способность обучать и развивать подчиненных.

4.    Организационная культура: понятие, основные характеристики.

В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций Согласно «Краткому словарю по социологии», это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В словаре это: «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Организация – (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) – 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвяз ей между частями целого (структурными элементами системы).

Организационная культура:

- организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

- организационная культура - совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Эдгар Шейн);

- организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

- организационная культура - социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний.

Основные характеристики организационной культуры:

Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.

В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие организационной культуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Функции ОК:

1.    Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2.    Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3.    Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4.    Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5.    Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6.    Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7.    Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Свойства ОК:

1.    Динамичность. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

2.    Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

3.    Структурированность составляющих элементов. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4.    ОК обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5.    Неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

6.    Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7.    Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Признаки организационной культуры компании:

· культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

·   культура организации регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

· культура организации создается людьми, то есть она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

· культура организации осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

· культура организации полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

·       культура организации познаваема;

·       культура организации способна изменяться;

· культуру организации нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

·       культура компании – это результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры компании (стратегии изучения):

·  холистическая стратегия - полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее;

·  метафорическая стратегия (языковая) стратегия – стратегия, предполагающая изучение документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев компании;

·  количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры.