Тема 10: Регулирование и контроль в системе менеджмента

План:

1. Необходимость контроля на предприятии, его виды.

2. Процесс управленческого контроля.

3. Характеристики эффективного контроля. Контроллинг.

1. Необходимость контроля на предприятии, его виды.

Необходимость контроля обусловлена:

1) неопределенностью и изменчивостью внешней среды организации;

2) необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций в организации;

3) необходимость поддержания успеха.

Контроль - процесс, при помощи которого руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Работники чаще всего воспринимают контроль, как средство удерживать их в определенных рамках. Это верно, но контроль, чаще всего используется, чтобы обнаружить проблему прежде чем она разовьётся в кризис. Отсюда, контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль призван давать информацию о положении дел в организации в целом или на отдельном участке.

Контроль имеет двоякое значение. С одной стороны, он нацелен на своевременное выявление всех факторов, препятствующих достижению целей организации; с другой — на оценку добросовестности исполнителей.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ

Существуют разнообразные виды контроля. Например, можно выделить внутренний (внутрихозяйственный) контроль и внешний.

Внутренний контроль — контроль, осуществляемый менеджерами организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг), исполнительской дисциплины персонала, расходом фонда оплаты труда и т.п.

Менеджеры всех уровней управления, независимо от своего ранга, должны осуществлять контроль над происходящими процессами в организации в рамках своих должностных обязанностей и полномочий.

 Внешний контроль — контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации и осуществляется по трем направлениям.

Первое направление предварительного контроля — проверка учредительных документов и управленческих решений. При этом необходимо выяснить:

·       • соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям;

·       • утверждены ли надлежащим образом;

·       • разъяснены ли всем причастным к ним лицам.

Кроме того, на данном этапе важно установить, насколько четко составлены должностные инструкции, сформулированы и доведены до подчиненных цели организации и т.п.

Второе направление предварительного контроля — оценка персонала. При этом проверяются деловые и профессиональные знания и навыки кадров, необходимые для работы в организации. Во многих организациях контроль персонала продолжается и после приема на работу, в ходе дополнительного обучения.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

Очевидно, что сделать качественную продукцию из плохого сырья или отсутствия средств на его приобретение невозможно. Поэтому проверяется соответствие качества сырья установленным стандартам, а также наличие финансовых ресурсов для обеспечения производственного процесса.

Следовательно, основная задача предварительного контроля — проверить готовность организации к началу работы.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают подчиненные сотрудники, деятельность организации.

Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.

Заключительный или итоговый контроль проводится после того, как работа выполнена. Его суть состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с имеющимися нормативами или заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров и устанавливается, находятся ли эти отклонения в пределах допустимого.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы точнее увязать вознаграждение работников с достигнутыми ими результатами.

2. Процесс управленческого контроля.

Процесс контроля осуществляется в 3 этапа:

1) выработка стандартов и критериев. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в течении которых оцениваются работы, и количественные критерии по отношению к которым можно оценивать и выполнение работы.

2) измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами. Здесь менеджер должен определить насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. (2) предполагает 4 шага:

а) установление масштаба дополнительных отклонений,

б) измерение результатов - установления степени соответствия стандартам,

в) сообщение полученной информации сотрудникам по правилам: точность, адресность, своевременность, корректность,

г) оценка информации о результатах. Цель - руководитель определяет, необходимо ли действовать и если да, то как.

3) принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: а) ничего не предпринимать - т.е. цели достигаются в соответствии с планом, а отклонения находятся в допустимых масштабах, но прерывать контроль в этой ситуации нельзя; б) устранить отклонения - установить причины и добиться возвращения организации в желаемое русло; способы в зависимости от ситуации; в) пересмотреть стандарты - если они устарели, или не отражают цели предприятия, их надо менять.

Масштаб допустимых отклонений - в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует мною времени.

Характеристики эффективного контроля:

1) Стратегическая направленность контроля.

2) Ориентация на результаты.

3) Своевременность контроля - это проявляется в выбранных промежутках для осуществления контроля. Данный интервал зависит от скорости изменения в орг-ции, затрат на проведение измерений и распространения полученного рез-та, т.е. эффективный контроль - это система, которая дает информацию в нужное время, нужным людям до того, как проблема разовьется в кризис.

4) Гибкость контроля - способность адаптироваться к изменениям.

5) Простота контроля.

6) Экономичность контроля, т.е. издержек на контроль не должны превышать эффекта от него.

Ошибки контроля – по случаю, скрытый, поверхностный, чрезмерный, в целях поиска крайнего, не информировать сотрудников о результатах.

Для повышения эффективности контроля необходимо:

• контролировать результаты деятельности организации по ее

стратегическим направлениям (контроль над второстепенными операциями будет только отвлекать работников от более важных, стратегических целей);

·       • устанавливать осмысленные и позитивно воспринимаемые сотрудниками стандарты (критерии);

·       • практиковать двустороннее общение сотрудников и контролеров, с тем чтобы при возникновении у подчиненных каких-либо проблем с системой контроля они могли открыто обсудить их;

·       • избегать чрезмерного контроля, т.е. не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, иначе контроль будет поглощать все их внимание и отвлекать от результативной работы;

·       • устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация);

·       • вознаграждать за достижение стандарта (установленной результативности).

3. Характеристики эффективного контроля. Контроллинг.

Контроль в организации проводится для успешного решения поставленных задач, для достижения результатов.

Для того чтобы контроль выполнял свое предназначение, он должен быть:

·   ориентированным на результаты, т.е. на решение главных задач, стоящих перед организацией;

·    объективным (недопустимо использовать контроль для выяснения отношений между начальником и подчиненным);

·   своевременным, организованным в то время, когда это необходимо в интересах дела;

·   гибким, позволяющим приспосабливаться к происходящим изменениям;

·    простым, соответствующим тем целям, для которых он предназначен;

·   экономичным (выгода от контроля должна превышать затраты на его проведение)

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

·       адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

· согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

·    координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

·    создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

· адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

·       преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

·       отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

·       гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

· связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

·   рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

·       непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2) функция принятия решений (управляющая функция);

3) внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.

В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом. Учет:

·       сбор и обработка информации;

·       разработка и ведение системы внутреннего учета;

·  унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

·  информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

·       формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

·   установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

·       координация процесса обмена информацией;

·       координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

·       проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

·       составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

·       определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

·       сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

·       определение допустимых границ отклонений величин;

·       анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

·       разработка архитектуры информационной системы;

·       стандартизация информационных носителей и каналов;

·  предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

·       сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

·       разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

·       обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

·   сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

·       сравнение с конкурентами;

·  обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

·       проведение калькуляции для особых заказов;

·       расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит основном от следующих факторов:

·       экономического состояния организации;

· понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

·       размера организации (численность, объем производства);

·       уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

Предметом контроллинга являются микроэкономические процессы и явления на предприятии, которые характеризуются определенными показателями - индикаторами в их динамике и макроэкономические процессы в стране, которые оказывают непосредственное влияние на экономику предприятия.

Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы:

• общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др;

• общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики;

• специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы.

Объектами контроллинга являются факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируемыми.

Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор показателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.